In de interne mobiliteit kan een onderscheid gemaakt worden in verticale en horizontale mobiliteit. Metselaar en Boom (2004, 19-20) definiëren verticale mobiliteit als:” een verandering van functie waarbij de werknemer tevens van plaats verandert in de hiërarchie van de organisatie”. De doorstroom van medewerkers naar een leidinggevende functie in publieke organisaties heeft voordelen voor zowel de organisatie als de medewerker (Ostroff & Clark, 2001). Mobiliteitsbereidheid wordt in dit onderzoek geoperationaliseerd aan de hand van Metselaar, wat is voortgekomen uit de theory of plannend behaviour van Ajzen (1991). Mobiliteitsbereidheid gaat namelijk over een individuele verandering. In een aangepast model heeft Metselaar (1997) getracht de factoren onder te brengen, die veranderbereidheid bevorderen in hun onderlinge samenhang. Metselaar (1997) gaat ervan uit dat het gedrag wat iemand vertoont voortkomt uit de intentie van deze persoon. Metselaar (1997) vertaalt het begrip veranderbereidheid middels ‘willen’ (attitude), ‘moeten’ (subjectieve norm) en ‘kunnen’ (gepercipieerde gedragscontrole). In de onderzochte casus is door de concerndirectie van de gemeente Rotterdam een aantal uitgangspunten en doelstellingen vastgesteld die als referentiekader gelden voor Management Development (MD). MD is het geheel van activiteiten om gestructureerd en met aandacht voor de lange termijn leidinggevenden te schouwen, te ontwikkelen en te matchen en zodoende zorg te dragen voor het optimaal functioneren van de concernorganisatie. Om een goede invulling te kunnen geven aan het tijdig kunnen beschikken over voldoende gekwalificeerde en gemotiveerde managers bij de gemeente Rotterdam is het van belang om goed zicht te krijgen op de potentie van niet-leidinggevenden voor leidinggevende posities (gemeente Rotterdam, 2017). Human Resource Management kan een belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen van medewerkers en het stimuleren van doorstroom. Het idee is dat als de organisatie HRM-instrumenten inzet, medewerkers het gevoel krijgen dat er in hun wordt geïnvesteerd en dat zij op hun beurt een gewenste houding en gedrag vertonen. Het AMO-model biedt hierbij een referentiekader voor de beoordeling en vormgeving van een HR-omgeving. AMO is een acroniem voor Ability, Motivation en Opportunity to perform (Janssen, 2016). De verwachting is dus dat de doorstroom van niet-leidinggevenden naar leidinggevende functies afhankelijk is van de mobiliteitsbereidheid van de medewerkers (Metselaar en Cozijnsen 2002). Daarnaast wordt verwacht dat HRM een bijdrage kan leveren aan de mobiliteitsbereidheid ten aanzien van doorstroom naar een leidinggevende functie. Om meer inzicht te krijgen in deze factoren die de interne doorstroming beïnvloeden, is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Op welke manier kan de gemeente Rotterdam de mobiliteitsbereidheid van haar medewerkers, ten aanzien van doorstroom naar een leidinggevende functie, vergroten en welke rol speelt HRM hierin? Om een antwoord te kunnen geven op deze hoofdvraag, is er kwalitatief onderzoek verricht. Concreet betekent dit dat er 17 semigestructureerde interviews zijn afgenomen. De doorstroom van niet-leidinggevenden staat centraal, waardoor er gekozen is om 15 niet-leidinggevenden te interviewen. Als toevoeging zijn er 2 leidinggevenden geïnterviewd die zijn doorgestroomd vanuit een niet-leidinggevende functie. Door ook deze respondenten mee te nemen in het onderzoek, is er extra informatie verkregen over de ervaring, effecten en verbeterpunten met betrekking tot het doorstromen naar een leidinggevende functie. Daarnaast is voor deze groep respondenten gekozen, omdat de verwachting is dat teamleiders (en niet de afdelingshoofden en directie) het meest betrokken zijn bij het leerklimaat van hun medewerkers, bijvoorbeeld in het goedkeuren of aanbieden van bepaalde leermogelijkheden. Om de mobiliteitsbereidheid van de respondenten te meten en de reactie van hen op verschillende HR-instrumenten goed in beeld te krijgen is gekozen voor semi- 4 gestructureerde interviews. Op deze wijze kan de respondent zijn of haar verhaal vertellen en kan de interviewer doorvragen over hun ervaringen en meningen (Saunders et al., 1997). De bevindingen die voortkomen uit de interviews geven aan in welke mate er sprake is van mobiliteitsbereidheid ten aanzien van doorstroom naar een leidinggevende functie onder niet-leidinggevenden. Er kan worden geconcludeerd dat de deelindicator ‘willen’, de mobiliteitsbereidheid ten aanzien van doorstroom naar een leidinggevende functie, het meest belemmert. Een groot deel van de respondenten heeft namelijk niet geprobeerd om door te kunnen stromen. Hier ligt een verband met het ontbreken van de ‘’ambitie om door te kunnen stromen’’. Het ontbreken van ‘’de ambitie om door te stromen’’ heeft te maken met het negatieve beeld over het bekleden van een leidinggevende functie en met emoties/ trots van medewerkers die na een reorganisatie zijn ingedeeld naar het bekleden van niet- leidinggevende functie en hierdoor niet meer de ambitie om een leidinggevende functie te bekleden. Ook de huidige HR-instrumenten die de gemeente Rotterdam hanteert om haar medewerkers te ontwikkelen, schieten te kort om de doorstroom van niet-leidinggevenden naar leidinggevende functies bevorderen. De huidige HR-instrumenten motiveren de niet-leidinggeven niet om te veranderen naar een leidinggevende functie en spelen dus niet in op de deelindicator ‘willen’. In het laatste deel van de analyse is beschreven op welke manier HRM bij kan dragen aan de doorstroom in de ogen van de respondenten. De rol die de HR-instrumenten kunnen spelen in de ogen van de respondenten is ingedeeld naar het AMO-model (Appelbaum, Bailey, Berg & Kalleberg, 2000). De HR-instrumenten, die ingedeeld kunnen worden onder opportunities van het AMO-model, hebben geen vergrotend effect op het ‘willen’. Ook de HR-instrumenten scholing en kwalificatie, die beide ingedeeld kunnen worden onder ability, kunnen het ‘willen’ niet beïnvloeden. Daarnaast zijn deze HR-instrumenten afhankelijk van de deelindicator ‘willen’ om het ‘kunnen’ te vergroten; om er daadwerkelijk voor te zorgen dat meer medewerkers scholing gaan volgen, en dus het ’kunnen’ te vergroten, zal moeten worden gekeken naar het ’willen’ en hoe dit verbeterd kan worden. Het ‘willen’ kan alleen worden vergroot door de HR-instrumenten die ingedeeld kunnen worden onder ‘motivation’. Deze HR-instrumenten kunnen de respondenten dus motiveren om door te willen stromen en het ‘willen’ te vergroten en vormen daarmee het antwoord op de hoofdvraag. Naast aanbevelingen voor vervolgonderzoek, zijn er op basis van de resultaten een vijftal aanbevelingen gedaan voor de organisatie, de gemeente Rotterdam, om de doorstroom van niet-leidinggevenden naar leidinggevende functies te verbeteren: 1. Verbeter het ‘willen’ van de mobiliteitsbereidheid door middel van de rol die HR-instrumenten ingedeeld onder motivation kunnen hebben in de ogen van de respondenten. 2. Betrek niet-leidinggevenden in het Management Talent Programma. 3. Voor een schouw consequent door 4. Gebruik een coach om niet-leidinggevenden voor te bereiden en te begeleiden bij de overstap naar een leidinggevende functie. 5. Breng doorstroom en ambitie vaker ter sprake

Additional Metadata
Thesis Advisor Dr. T. Janssen, Prof.dr. A.J. Steijn
Persistent URL hdl.handle.net/2105/47018
Series Public Administration
Citation
Jhingoer, Raymon. (2019, March 26). Een lijdensweg naar het leiden?. Public Administration. Retrieved from http://hdl.handle.net/2105/47018