Voor het verwezenlijken van een doel van een organisatie is de strategie erg belangrijk. Maar een ontwikkelde strategie alleen is niet voldoende om de organisatiedoelen te bereiken. Het implementeren van een strategie is daarvoor des te belangrijker. Een strategie kan goed ontwikkeld zijn, maar als het niet goed wordt uitgevoerd, kan het alsnog niet leiden tot de gewenste resultaten. Of de strategie goed uitgevoerd wordt, is afhankelijk van de implementatie. De lijnmanagers (managers en teamleiders) in een organisatie hebben een belangrijke taak in het implementeren van de strategie. Zij zijn de mensen die de strategie overbrengen binnen de organisatie en de strategie proberen te borgen. Volgens de Ability, Motivation, Opportunity (AMO)-theorie, zijn er drie factoren die van belang zijn voor het uitvoeren van een taak, dit zijn de bekwaamheid, motivatie en mogelijkheid die de uitvoerder heeft. Om de taak om te implementeren goed tot uitvoering te brengen is het, net zoals bij de meeste taken, van belang dat de uitvoerders bekwaam zijn om de taak uit te voeren, motivatie hebben om de taak uit te voeren en de mogelijkheid hebben om de taak uit te voeren. Om meer diepgaand inzicht te creëren in welke factoren ten grondslag liggen aan het implementeren van een strategie, is een onderzoek uitgevoerd bij een zorginstelling. De onderzochte zorginstelling heeft een strategie ontwikkeld en is bezig met de implementatie hiervan. Hierbij is het interessant welke factoren zorgen voor het implementeren van de strategie. Hieruit volgt de volgende hoofdvraag: “In hoeverre is de organisatiestrategie binnen zorginstelling X geïmplementeerd en welke (AMO)-factoren zijn van invloed op deze implementatie?” Om inzicht te krijgen of de strategie al geïmplementeerd is in de organisatie en welke factoren daarbij betrokken zijn, is er gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksopzet, met 38 diepte-interviews. De interviews zijn gehouden in drie verschillende domeinen en op vier organisatieniveaus, directieniveau, managementniveau, teamleidersniveau en medewerkersniveau. Aan de basis voor de interviews lagen inzichten uit de SHRM-implementatie literatuur. In de SHRM-implementatie literatuur wordt een verband aangegeven hoe beoogde implementaties kunnen leiden tot organisaties prestaties, via implementatie langs de lijn. Voor het implementeren van de strategie wordt verwacht dat bekwaamheid, motivatie en mogelijkheid belangrijke beïnvloedende factoren zijn. Om de factoren te onderzoeken die betrokken zijn bij het implementeren van de strategie, is gekeken in hoeverre de strategie al geïmplementeerd is. Dit is gedaan door te kijken of er kennis is van de strategie bij de respondenten. Om inzicht te krijgen in de factoren, is er gekeken wat respondenten zeggen dat ze gedaan hebben om de strategie verder te implementeren en wat ze ervaren hebben dat er is gedaan om de strategie naar hen over te brengen. In het algemeen kan er gezegd worden dat de organisatiestrategie binnen zorginstelling X niet volledig geïmplementeerd is. De implementatie blijkt op bepaalde plekken in de organisatie te stagneren. De grootste stagnatie lijkt te zitten rond het niveau van de teamleiders. De gevonden factoren die invloed hebben op het implementeren van de strategie, zijn hieronder opgesplitst per stap tussen de niveaus. Daarnaast is er onderscheid gemaakt tussen factoren die grotendeels goed gaan bij de implementatie en in factoren die bij zorginstelling X invloed hebben op de stagnatie van de implementatie. De implementatie stap van directie naar managers lijkt goed te verlopen, aangezien de managers kennis hebben van de strategie. De managers lijken bekwaam te zijn, ze hebben kennis van de strategie en geven aan dat ze vaardigheden bezitten om de strategie te implementeren. De managers lijken over het algemeen persoonlijk motief te hebben om de strategie te implementeren. Ook krijgen ze de tijd en ruimte om op hun eigen manier de implementatie in te vullen. Alhoewel, zijn er ook al factoren in de stap van directie naar management die stagnatie in de implementatie van de managers naar de teamleiders veroorzaken. Dit zijn de factoren ondersteuning, rolonduidelijkheid en institutioneel motief. Door dat sommige managers zich niet 5 ondersteund voelen door de processen en systemen die er zijn kost het hen meer moeite om de strategie verder te implementeren. Ook is er rolonduidelijkheid over op welk niveau er keuzes gemaakt mogen worden over de implementatie, zo is er onduidelijk welke punten van de strategie organisatie breed worden opgepakt en welke punten managers zelf invulling aan mogen geven. In de implementatie stap van managers naar teamleiders komt de strategie niet overal aan bij de teamleiders. De managers geven aan dat ze zich over het algemeen als bekwaam zien om de strategie verder te implementeren, maar dat is niet direct terug te zien, aangezien ongeveer de helft van de teamleiders niet op de hoogte is van de strategie. De managers zien hun teamleiders als vaardig genoeg om de strategie over te brengen. Ook zijn er enkele managers die hun teamleiders ondersteunen, sturen en handvatten geven om de strategie verder te implementeren. Stagnatie in het implementatieproces blijkt te komen doordat er niet overal kennis van de strategie is, niet alle teamleiders gemotiveerd zijn en teamleiders een gebrek aan mogelijkheden ervaren. Het communiceren van de strategie verloopt het best direct via de managers, of via kleinere bijeenkomsten die georganiseerd zijn door de managers. Dit zorgt er ook voor dat het concreter wordt voor de teamleiders. Sommige teamleiders hebben het strategieverhaal duidelijk, andere wensen nog dat er een duidelijk verhaal komt over de strategie en wat ervan verwacht wordt. Motivatie is een belangrijke factor voor teamleiders. Motivatie is een bepalende factor of de strategie wel succesvol wordt geïmplementeerd of niet. De teamleiders die gemotiveerd zijn betrekken zichzelf bij de strategie en bij de organisatie. Ze slagen erin om de strategie verder te implementeren. Teamleiders die niet echt gemotiveerd maar ook niet ongemotiveerd zijn enigszins betrokken bij de strategie. Enkele teamleiders zijn ongemotiveerd en “verandermoe” waardoor ze niet betrokken bij de strategie en de organisatie zijn. Teamleiders zonder motivatie lukt het niet om de strategie verder te implementeren. Verder blijken verscheidende teamleiders last te hebben van rolonduidelijkheid, tijdgebrek en strijd met operationele taken. De prioriteiten worden gelegd op de operationele taken en door tijdgebrek komen ze niet toe aan strategische taken. Daarbij heerst er onduidelijkheid over of de implementatie al is ingezet en wat er van ze verwacht wordt. De teamleiders die het vertalen van de strategie zien als hun taak en die daarbij worden betrokken, aangespoord en ondersteund door de manager slagen erin om te implementeren. In de stap van teamleider naar medewerkers niveau blijkt dat maar enkele medewerkers kennis hebben van de strategie. Dit komt grotendeels doordat een aantal teamleiders al geen kennis had van de strategie en enkele teamleiders die wel kennis hadden van de strategie niet verder implementeren door andere prioriteiten of rolonduidelijkheid. Sommige medewerkers blijken nauwelijks open te staan voor nieuwe verandering, aangezien ze “verandermoe” zijn. Wanneer er meer transparant gecommuniceerd wordt door de teamleider, medewerkers meer betrokken worden bij de veranderingen en organisatie en daarnaast medewerkers het gevoel hebben dat er naar ze geluisterd wordt blijken ze minder “verandermoe” te zijn. Door het vieren van kleine verbeteringen, structureel feedback te geven, sturing geven aan medewerkers om het initiatief te nemen voor veranderingen, blijkt te zorgen voor meer motivatie om de strategie bezig te blijven. De strategie blijkt beter bij medewerkers hangen wanneer ze erbij betrokken worden. De medewerkers willen informatie over de strategie voornamelijk van de teamleider horen en dat er gecommuniceerd wordt in simpele taal. Ze willen dat het langs de inhoud van hun vak gaat en concreet wordt gemaakt. Hieruit blijkt dat er factoren zijn die op plekken zorgen voor stagnatie van de implementatie. Belangrijke stagnatie factoren zijn: rolonduidelijkheid, motivatie, tijdsgebrek en gebrek aan kennis van de strategie. Naar aanleiding van deze stagnatie factoren zijn de volgende aanbevelingen opgesteld: 1. Kennis van de strategie vergroten, door communicatie in persoon en via de lijn te laten verlopen. 2. Zorgen voor rolduidelijkheid op alle niveaus. 3. Meer focussen op institutioneel motief door afspraken, doelen en sturing. 4. Meer focussen op het persoonlijk motief door het actief betrekken en het serieus nemen van de medewerkers. 5. Tijd om te wennen aan de veranderingen. Zorg dat de strategie voor teamleiders en medewerkers stapsgewijs en planmatig wordt ingevoerd.

Additional Metadata
Thesis Advisor Dr. B. Vermeeren, Prof.dr. L. den Dulk
Persistent URL hdl.handle.net/2105/51045
Series Public Administration
Citation
Gieling, Mark. (2019, October 29). Strategie implementatie door de organisatie heen. Public Administration. Retrieved from http://hdl.handle.net/2105/51045