Wie niet waagt, wie niet wint?! Onderzoek naar het organiseren van multidisciplinaire (netwerk)samenwerking

Samenvatting Van oudsher beschikt Nederland over een sterke eerstelijnsgezondheidszorg. Om in de toekomst het hoofd te kunnen bieden aan veranderingen zoals de stijgende zorgvraag en de vraag naar kwaliteit en transparantie, is er binnen de eerstelijnszorg een gestructureerde bundeling van krachten nodig, gebaseerd op samenwerking en ondernemerschap. Om meer inzicht te krijgen in de organisatieontwikkeling binnen de eerste lijn, is in dit onderzoek onderzocht hoe directeuren van gezondheidscentra het ondernemerschap en de daaruit voortvloeiende samenwerking in de eerste lijn, in de praktijk van alle dag organiseren en ervaren. Om data te verzamelen voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van kwalitatieve onderzoeksmethoden, te weten: een documentenanalyse, het houden van semi-gestructureerde interviews en observaties. De verkregen data voor dit onderzoek zijn verworven binnen de netwerkorganisatie Gezondheidscentra Zuid-Nederland (GZN). Wanneer we kijken naar de literatuur kunnen we stellen dat zorginstellingen niet stil kunnen staan en dat zij, naast hun publieke taak, steeds meer geacht worden zich bedrijfsmatig en innovatief op te stellen. Daarnaast blijkt dat zorgorganisaties voor het bereiken van hun doelen in toenemende mate afhankelijk zijn van elkaar en de overige spelers binnen en buiten de zorg. Verondersteld kan worden dat de zorgdirecteuren dan ook moeten besturen in een hybride omgeving. Om op de lange termijn te kunnen overleven, dient er een balans gezocht te worden tussen enerzijds het exploiteren van bestaande competenties en anderzijds het exploreren van nieuwe mogelijkheden. Een netwerkorganisatie lijkt een geschikte organisatievorm om deze twee schijnbaar onverenigbare krachten te combineren. Wanneer we kijken naar de verkregen data kan verondersteld worden dat binnen het proces van profilering en standaardisering van integrale zorgproducten, de zorgdirecteur inderdaad gezien kan worden als een ondernemer, die binnen een hybride omgeving streeft naar het exploiteren van bestaande competenties en het exploreren van nieuwe mogelijkheden om op de lange termijn te kunnen overleven. De zorgdirecteuren kunnen elkaar binnen een netwerkorganisatie opzoeken en kunnen zodoende van elkaar leren en producten uitwisselen om integrale zorg te leveren. Een netwerkorganisatie als GZN bij kan echter niet bijdragen aan een effectieve kennisdeling tussen gezondheidscentra ten behoeve van de ontwikkeling en implementatie van integrale zorgproducten. Tot slot dient opgemerkt te worden dat wanneer een netwerkorganisatie op lange termijn wil kunnen overleven, er gezocht moet worden naar een duurzaam evenwicht tussen het exploiteren en exploreren van competenties en producten. De vraag mag echter wel gesteld worden of het niet beter zou zijn voor de ontwikkeling van de eerste lijn, wanneer de zorgverzekeraar meer bij de organisatieontwikkeling betrokken zou worden. Summary Primary care in the Netherlands has a strong international reputation. However, changes such as rising demand for primary care and the increasing demand for quality and transparency in healthcare, ask for a structured combination of forces in the primary care based on collaboration and entrepreneurship. To gain more understanding of the organization development within the Dutch primary care, this research will examine how health directors of integrated primary care centers give meaning to the concepts entrepreneurship and collaboration within the everyday practice of managing their organization. Qualitative research methods like an analysis of documents, conducting semi-structured interviews and observations are used to collect suitable data for this research. The data obtained for this study were acquired within the network organization Gezondheidscentra Zuid-Nederland (GZN). Looking at the literature we can conclude that it is likely to suggest that healthcare organizations are increasingly considered to be commercial and innovative, in addition to their public mission. It also appears that to achieve their goals, healthcare organizations become increasingly dependent on other players within and outside the health care system. Besides that, the care directors also have to manage their healthcare organization in a hybrid environment. For long-term survival, the heath care organizations should find a balance between the exploitation of existing competences and exploring new possibilities. A network seems an appropriate organizational form to combine these two apparently incompatible forces. Looking at the results obtained from the qualitative research it can be assumed that within the process of profiling and standardization of integrated care products, the health care director can indeed be seen as an entrepreneur who seeks consistently within a hybrid environment how to exploit existing competences and explores new possibilities for the long term survival. When we look at the network organization GZN we can conclude that the health director uses this type of organization to meet with fellow directors to collect knowledge and products to deliver integrated care. Looking at the data we cannot conclude that this network also contributes to effective knowledge sharing between healthcare centers for the development and implementation of integrated care products. Nevertheless, when a network organization wants to be sustainable the organization needs to find a balance between exploitation and exploration of competitions and products. However, the question may be asked whether it would be better for the development of the Dutch primary care, when the healthcare insurer would be involved at the organizational development.