Gedifferentieerd HRM beleid: op weg naar duurzame inzetbaarheid

De Rijksoverheid wordt geconfronteerd met een personeelsbestand waarvan over zes jaar één op de drie rijksambtenaren 55 jaar of ouder is. De vergrijzing van de komende jaren zorgt ervoor dat het thema duurzame inzetbaarheid steeds relevanter wordt. Neem hierbij de transitie die de afgelopen jaren is opgetreden bij de werkgever Rijk in het loopbaanbeleid: van lifetime employment naar lifetime employability (Feenstra, 2014). Waar werknemers voorheen dachten hetzelfde werk tot aan hun pensioen te kunnen doen wordt er nu juist van hen verwacht dat zij zelf aan hun inzetbaarheid denken, functieroulatie wordt vanaf heden gestimuleerd waarbij de functieverblijfsduur niet mag leiden tot ‘vastgeroestheid’(Hervormingsagenda Rijksdienst, 2013). De grote groep oudere werknemers wordt geconfronteerd met een verschuiving van verwachtingen waarbij zij geacht worden nog aan hun inzetbaarheid te werken en eventueel nog een stap te maken, waarbij een krappe arbeidsmarkt ook nog om de hoek komt kijken. Deze ontwikkelingen zorgen voor een verschuiving van verwachtingen die werkgever en werknemer van elkaar hebben. Bepaalde ongeschreven verwachtingen vormen een psychologisch contract. De verandering van het psychologisch contract wordt omschreven als een verschuiving van het zogenaamde oude naar het nieuwe psychologisch contract. Voornamelijk voor oudere werknemers zijn bepaalde verwachtingen gedurende de ontwikkelingen voor een groot deel veranderd. De oudere werknemers kunnen niet meer vroegtijdig met pensioen, zij zijn niet meer zeker van hun baan en er wordt van hen verwacht dat zij hun eigen employability op peil houden. Hier kan dus sprake zijn van een schending van het psychologisch contract (Robinson & Rousseau, 1994). De mogelijke schending van het psychologisch contract kan eventueel leiden tot minder motivatie en inzetbaarheid onder werknemers. De vraag die dus relevant is, is hoe men deze groep werknemers gemotiveerd en inzetbaar houdt? Logischerwijs dient het psychologisch contract dus ‘geheeld’ of in stand gehouden te worden. Maar hoe kan men dit bewerkstelligen? Verwachtingen die werkgever en werknemer van elkaar hebben zijn per groep werknemers of op individueel niveau verschillend. Zoals besproken is de oudere generatie werknemers met hele andere verwachtingen gaan werken dan de nieuwere generatie werknemers. Door verschillende benaderingen te hanteren voor verschillende groepen kan er in ieders behoefte worden voorzien en kunnen ook de verschillende verwachtingen, die onder groepen erg uiteen kunnen lopen, gemanaged worden. Binnen de HRM literatuur behandelt men een nieuw concept dat hierop inspeelt: gedifferentieerd HRM beleid (Marescaux, De Winne & Sels, 2013). Dit houdt kort gezegd in dat er bij verschillende mensen verschillende HR praktijken en HRM beleid gehanteerd worden: HRM beleid op maat. Groot vraagstuk dat hierbij optreedt is of dit als rechtvaardig wordt gezien door andere groepen, willen zij een gelijke behandeling voor iedereen of zien zij de eventuele voordelen die gedifferentieerd HRM beleid kan opleveren voor de organisatie als iets positiefs?