De instelling van de zorgonderneming

De gezondheidszorg is volop in beweging. Een belangrijke ontwikkeling is de marktwerking in de zorg. Deze moet leiden tot een toename van de concurrentie, kostenbeheersing en meer keuzemogelijkheden van de patiënt. Om zorginstellingen de mogelijkheid te geven deze ontwikkelingen het hoofd te bieden, heeft de overheid besloten tot een aanpassing van het zorgstelsel met als doel meer vrijheid van handelen voor zorginstellingen. Daarbij is het de bedoeling dat zorginstellingen meer als onderneming gaan functioneren. Ondernemen in de zorg kent verschillende vormen. Marktgericht ondernemen richt zich met name op het private domein en de markt, gemeenschapsgericht ondernemen op innovatieve activiteiten binnen het bestaande stelsel en intern ondernemen op het ondernemend maken van de interne bedrijfsvoering. Een verandering naar een onderneming kan gezien worden als een integrale transformatie van de organisatie. Dat houdt in dat niet enkel de strategie van de organisatie wijzigt, maar dat ook aandacht is voor elementen zoals onder andere structuur, systemen en cultuur. De vraag is in hoeverre dit door zorginstellingen als zodanig wordt ervaren en daadwerkelijk leidt tot veranderingen. Dat heeft tot de volgende probleemstelling geleid: Hoe ontwikkelen zorginstellingen zich naar zorgondernemingen en welke stappen kunnen zij in die ontwikkeling nog zetten? Gesteld kan worden dat de huidige inrichting van zorginstellingen veel kenmerken heeft van een professionele bureaucratie. Deze kenmerken stellen de organisatie mogelijk onvoldoende in staat om te anticiperen op datgene wat als onderneming van hen gevraagd wordt. Getracht is om aan de hand van de elementen van het 7S model, een voorstel te formuleren voor de inrichting van een zorgonderneming. Door middel van semigestructureerde interviews en een documentenanalyse is gekeken in welke mate en op welke wijze, zorginstellingen zich ontwikkelen in relatie tot dit voorstel. Om het transformatieproces te kunnen evalueren is gebruik gemaakt van het 8-fasen transformatieproces van Kotter. De resultaten van de zorginstellingen zijn gelegd naast die van een onderneming uit de energiesector. In deze sector is het liberaliseringproces een aantal jaren eerder gestart. Mogelijk kan geleerd worden van de ontwikkeling zoals men die in deze sector heeft doorgemaakt. Alle onderzochte zorginstellingen hebben, in navolging van ontwikkelingen, ondernemen en ondernemerschap als doelstelling geformuleerd in het strategisch beleid. Dat heeft echter nog niet geleid tot aanpassing van de inrichting van de organisatie op andere elementen. Daarbij moet opgemerkt worden dat binnen één van de zorginstellingen hierin wel een ontwikkeling plaatsvindt. Het energiebedrijf is duidelijk verder. In navolging van de strategie is veel aandacht geweest voor een verandering van de structuur, belangrijke systemen en de competenties van medewerkers. Zij zien, net als eerder genoemde zorginstelling, de verandering naar een onderneming als een transformatieproces en doorlopen de verschillende fasen van dat proces in de gewenste chronologische volgorde. Geconcludeerd kan worden dat zorginstellingen zich nog niet ontwikkeld hebben als zorgondernemingen. Zij voldoen nog niet aan de gewenste kenmerken van een zorgonderneming. Daarnaast volgen zij in het transformatieproces, met uitzondering van één, niet de beschreven ‘routebeschrijving’. Gesteld kan worden dat een succesvol transformatieproces lijkt af te hangen van een leider die voldoet aan specifieke kenmerken. Daarnaast is deze leider niet alleen in staat om een visie en een strategie te ontwerpen waarin ondernemerschap herkenbaar naar voren komt, maar is hij in staat deze visie en strategie ook operationaliseren in concrete doelstellingen en activiteiten.