Dienstroosters & medewerkertevredenheid

In de gezondheidszorg wordt in de meeste organisaties continue zorg geleverd, zodat er continue personeel nodig is. Dit vereist goede planning van het personeel en hun te werken diensten. Dienstroosters zijn complex door de volgende factoren: personeelsleden verschillen in functie en in contract; er zijn reguliere dagen en speciale dagen (weekenden en feestdagen); er zijn productieve en onproductieve diensten (vrij en vakantie); de wettelijke regelingen en instellingsafhankelijke eisen. Dienstroosters hebben gevolgen voor de dienstverlening, het personeel en de afdeling. De roostermaker dient zo veel mogelijk rekening te houden met de, mogelijk tegenstrijdige, belangen. Een kwalitatief slecht rooster verhoogt de werkdruk en daarmee het verloop, het ziekteverzuim en de WAO-toetreding. Een goed rooster bevat voldoende herstelmogelijkheden, om effecten op de gezondheid zo klein mogelijk te houden. Een dienstrooster heeft grote gevolgen voor het sociale- en privéleven van de medewerkers. De tevredenheid van medewerkers met het dienstrooster is van groot belang voor de organisatie, omdat ontevredenheid negatieve gevolgen heeft voor de service van de dienstverlening en ontevreden medewerkers uit een organisatie weggaan. In dit onderzoek is de probleemstelling als volgt geformuleerd: Hoe lopen de verbanden tussen roosterplanning, werklast, werkbelasting, werkdruk en herstel en medewerkertevredenheid op de afdelingen van een verpleeghuis? Daarvoor is onderzoek gedaan op de vijf verpleegafdelingen van een verpleeghuis, met behulp van semi-gestructureerde interviews met zorgcoördinatoren (die de dienstroosters maken) en met behulp van vragenlijsten die ingevuld zijn door de medewerkers (waar die zorgcoördinatoren de roosters voor maken). Ook is gebruikt gemaakt van documenten van de organisatie. Allereerst is, aan de hand van de interviews, naar de kwaliteit van de dienstroosters gekeken. Vervolgens is de werklast (die bepaald wordt door de zorgzwaarte van de cliënten en gemeten is door de organisatie) bekeken in samenhang met de personeelsformatie. Daarna is met behulp van kwantitatief onderzoek de ervaren werkdruk gemeten, de herstelmogelijkheden en de tevredenheid van de medewerkers met hun dienstrooster. Daarbij zijn telkens de vijf afdelingen met elkaar vergeleken. Om de betrouwbaarheid van de bevindingen te vergroten, zijn de achtergrondkenmerken van de respondenten vergeleken met de totale populatie. Daaruit blijkt dat de steekproef representatief is voor de hele populatie. De zorgzwaarte is op afdelingen waarvan de cliënten lijden aan het syndroom van Korsakov (ernstige, blijvende hersenbeschadiging door alcoholmisbruik) lager dan op afdelingen waarvan de cliënten psychogeriatrische problematiek hebben. Ook de, door de medewerkers ervaren, werkdruk ligt op de Korsakov-afdelingen lager. Één afdeling blijkt een hogere zorgzwaarte te hebben dan de andere afdelingen, medewerkers ervaren de werkdruk als hoger dan medewerkers van andere afdelingen en de herstelmogelijkheden zijn niet optimaal. Op deze afdeling geven de medewerkers een significant lagere tevredenheid aan met hun rooster, dan andere afdelingen. Op een andere afdeling is het tegenovergestelde het geval: deze scoort op de meeste punten beter dan de andere afdelingen en de tevredenheid is hoger dan op de andere afdelingen. Hieruit wordt geconcludeerd dat wanneer er weinig rekening gehouden wordt met human resource-aspecten bij het maken van dienstroosters, de tevredenheid van de medewerkers lager is. Dus: hoe meer rekening gehouden wordt met werklast, werkbelasting, werkdruk en herstel bij het maken van dienstroosters, hoe meer tevreden de medewerkers zijn. Om de kwaliteit van dienstroosters structureel te verbeteren, is het mogelijk om de methode Werkdruk en Herstel bij Afwijkende Werktijden (WHAW) toe te passen. In deze methode, komen de inzichten over gezonde dienstroosters en herstel van arbeidsbelasting, de bedrijfsmatige eisen aan de roosterplanning en de beschikbare kennis over roosterveranderingen bij elkaar. Toepassing van deze methode leidt tot gezondere dienstroosters, vermindering van de werkdruk en tot een efficiëntere planning. Verder leidt de methode indirect tot verbetering van de kwaliteit van zorg.