Van Zero tot Hero door Business Model Innovatie

Multinationals in traditionele bedrijfstakken zoals levensmiddelen, banken of de auto-industrie, worden in toenemende mate bedreigd door nieuwe grote spelers van buiten de bedrijfstak die door middel van productinnovaties en nieuwe business modellen de macht van bestaande spelers aantasten. Hieraan lijkt geen enkele traditionele bedrijfstak te kunnen ontkomen. Dit dwingt multinationals om anders te kijken naar hun innovatieprocessen en waardeketen. Een recente studie toont aan dat op dit moment 90% van het innovatiebudget binnen grote bedrijven besteed wordt aan productinnovatie. Maar ondanks al deze inspanningen faalt 50% van alle innovaties (Chiesa en Frattini, 2011) en deze trend is constant over de laatste 20 jaar (Cierpicki et al., 2000). Uit de literatuur blijkt dat commercialisatie, als laatste stap in het innovatieproces, onderbelicht is (Cordero, 1990; Adams et al.,2006; Crossan en Apaydin 2010; Hultink et al., 2000). Dit terwijl het commercieel succes van een productinnovatie vooral wordt beïnvloed door de wijze waarop de productinnovatie wordt geïntroduceerd in de markt (Schilling, 2005). Vaak is voor de commercialisatie van radicale productinnovaties business model innovatie (BMI) nodig (Teece, 2010). De belangrijkste barrière voor BMI wordt veroorzaakt door de spanning tussen het bestaande business model en het nieuwe business model, nodig voor de commercialisatie van de radicale productinnovatie (Chesbrough en Rosenbloom, 2002; Amit en Zott, 2012; Chesbrough, 2010). Deze spanning is het gevolg van het feit dat bij verandering van het business model vaak ook de kernwaarden van de organisatie ter discussie worden gesteld. Dit maakt de commercialisering van radicale productinnovaties, voor bestaande multinationals, wellicht zo weerbarstig. In navolging van Teece (2010) en Foss en Saebi (2017: 214) wordt business model innovatie (BMI) binnen deze thesis gedefinieerd als: bewust ontworpen, nieuwe, significante wijzigingen in de belangrijkste onderdelen in het business model van de onderneming bestaande uit de waarde propositie, klantbenadering, middelen, kernprocessen en winstmechanisme, resulterend in een business model nieuw voor de bedrijfstak. Daarmee gaat BMI over het veranderen van één onderdeel (modulaire verandering) dan wel het veranderen van de onderlinge samenhang van nieuwe en bestaande onderdelen (architecturale verandering) binnen het bestaande business model (BM). Binnen de wetenschappelijk literatuur is er tot op heden weinig aandacht voor BMI binnen multinationals maar richt onderzoek zich vooral op startups (Foss en Caebi, 2017). Tevens is er meer aandacht voor de beschrijving van de verschillende vormen van BMI als uitkomst dan dat er aandacht is voor het proces van organisatorische aanpassing, verandering en herontwerp, nodig voor de ontwikkeling van een nieuw BM binnen een bestaande onderneming (Foss en Caebi, 2017; Van de Ven, 2017: 42) Centrale vraag is deze masterscriptie is derhalve: Hoe kan een multinational haar business model innoveren voor de commercialisatie van een radicale productinnovatie? Middels een longitudinale case studie is onderzocht hoe het commercialisatieproces van een, voor de bedrijfstak, radicale productinnovatie (The SUB) binnen een multinational (Heineken N.V.) verloopt. Op basis hiervan is nieuw inzicht verkregen in het BMI-proces binnen multinationals. De case studie van de SUB gaat over de commercialisatie van een radicale productinnovatie. Voor een succesvolle herintroductie in de markt bleek het nodig om, middels het opzetten van een interne corporate venture, te werken aan de ontwikkeling van een geheel nieuw business model gebaseerd op eCommerce. Het SUB-project kan worden gezien als katalysator voor het ontwikkelen van een nieuw business model gebaseerd op eCommerce, met als doel bij te dragen aan de ontwikkeling van nieuwe kerncapaciteiten zodat Heineken N.V. haar concurrentievoordeel in de toekomst kan behouden en/of verder uitbreiden, ook als spelers van buiten de bedrijfstak de food en beverage markt binnendringen. 9 Uit de case studie blijkt dat de keuze voor een modulaire of architectonische aanpassing van het bestaande BM afhankelijk is van de aard van de productinnovatie in relatie tot de kerncapaciteiten die de multinational reeds bezit en die tot doel hebben de waarde proposities van de onderneming succesvol te maken. Voor de commercialisatie van een radicale productinnovatie, volstaat een modulaire aanpassing van het bestaande business model (Focust BMI) indien de waarde propositie van de radicale productinnovatie aansluit bij de bestaande waarde propositie van de onderneming. BMI ontstaat dan door een proces van integratie van nieuwe elementen binnen het bestaande BM. Focust BMI kan het beste plaatsvinden binnen innovatie-initiatieven vanuit dochterondernemingen daar zij vaak een hoge mate van marktgericht ondernemerschap vereisen (klant- en marktinzicht onontbeerlijk) om de radicale productinnovatie succesvol te introduceren in de markt. Tevens kan worden geconcludeerd dat Complex BMI noodzakelijk is indien de radicale productinnovatie niet aansluit bij de bestaande waarde propositie van de multinational. Het innovatieproces bestaat dan uit een BMI-proces waarbij er zowel wijziging optreden in de klantpropositie als in de wijze waarop deze klanten benaderd worden en door wie (marktgerichte wijziging) als wel welke resources daarvoor nodig zijn (organisatorische wijziging) en hoe hiermee waarde wordt gecreëerd. Dit kan leiden tot weerstand binnen de bestaande organisatie. Op basis van de case studie wordt gesteld dat het centrale hoofdkantoor (CHQ), als speciale hub binnen netwerk van de multinational, de interne weerstand kan mitigeren door het nemen van de regisseursrol in BMI. CHQ kan de ontwikkeling van Complex BMI middels een vijf stappenplan vormgeven: think big, start small, try and learn, kill or scale fast en re-apply. Teneinde dit stappenplan mogelijk te maken is intern corporate ondernemerschap een randvoorwaarde. Het onderbrengen van het BMI-initiatief binnen een corporate venture, onder regie van CHQ, zorgt ervoor dat het benodigde interne corporatie ondernemerschap voldoende ruimte krijgt. Binnen de wetenschappelijk literatuur is geen voorbeeld van een innovatie-initiatief, door dochter-ondernemingen, dat op de beide dimensies tot verstoring leidt. Complex BMI kan worden gezien als een Global-for-Local Hybrid innovatie-initiatief. Global-for-Local Hybrid innovatie-initiatieven kunnen, in aanvulling op de typologie door Birkenshaw (1997), worden gedefinieerd als: een proactieve en opzettelijk streven naar een nieuwe zakelijke kans, door een hub binnen het netwerk van de multinational, ondernomen om bij te dragen aan de toekomstige strategische ontwikkeling van de organisatie en haar dochterondernemingen. Hiermee wordt, op basis van dit onderzoek, tevens een aanvulling gedaan op het model van Schmid et al. (2014). Binnen decentrale multinationals, die georganiseerd zijn op basis van het netwerkperspectief, moet de rol van het CHQ derhalve weer meer leidend in plaats van ondersteunend zijn: alleen CHQ kan innovatie-initiatieven uitvoeren die zowel destructief zijn voor de structuur van de organisatie als voor de marktverhoudingen binnen de bedrijfstak. Deze gewijzigde rol van CHQ sluit aan bij de trend zoals gesignaleerd door (Ambos en Mueller-Stewens, 2017: 13): “we are also seeing another trend towards increased centralisation and, as a result, a more powerful central HQ“. Tevens kan CHQ ervoor zorgen dat hierbij opgebouwde capaciteiten in de toekomst bijdragen aan versterking concurrentiekracht van de gehele organisatie. Dit sluit aan bij de bevindingen van Ciabuschi et al. (2011b) met betrekking tot de toegevoegde waarde van CHQ op de innovatiekracht van dochterondernemingen, waarmee het netwerkperspectief eerder al werd uitgedaagd. Hiermee lijkt het antwoord op de onderzoeksvraag tweeledig en afhankelijk van in hoeverre de radicale productinnovatie nog aansluit bij de bestaande waarde propositie van de multinational. Dit geeft direct aan waarom BMI binnen multinationals zo weerbarstig is: BMI is een iteratief en evolutionair transformatieproces op twee niveaus: er is verandering nodig op het niveau van de onderneming en er is verandering nodig op het niveau van het business model. BMI raakt daarmee de kernwaarden én het organisatorisch ontwerp van de organisatie, en daagt deze uit.