De retailsector is in beweging. De explosieve groei van E-commerce zet het traditionele winkelen al jaren onder druk. De leegstand onder winkelpanden neemt toe en vele grote winkelketens zijn in de afgelopen jaren omgevallen door gebrek aan innovatie. Het is tijd om het traditionele retailconcept en de fysieke winkel aan te passen aan deze tijd. Als huurder respectievelijk eigenaar van de winkel, lopen de retailer en de vastgoedexploitant het meeste risico. Veelvuldig worden deze partijen dan ook opgeroepen om samen te werken om het fysieke winkelen voor de consument weer aantrekkelijk te maken en te houden. In de praktijk is van samenwerking echter niet of nauwelijks sprake. Men kan zich afvragen waarom. Theoretisch start een samenwerking veelal vanuit duidelijke strategische voordelen, maar strandt deze uiteindelijk door een gebrek aan culturele overeenkomsten. De hoofdvraag voor dit onderzoek luidt dan ook: “Welke elementen van culturele fit bevorderen de ketensamenwerking tussen vastgoedexploitanten en retailers?” Culturele fit is hierin de mate waarin partijen elkaars achtergrond, normen, waarden en manier van werken, met overeenkomsten en verschillen, begrijpen en respecteren. Bij onvoldoende culturele fit waarbij de ketenpartners tegenwerkend in plaats van meewerkend gedrag vertonen, kan samenwerking falen omdat het de beoogde synergievoordelen ondermijnt of de integratiekosten verhoogt. Ketensamenwerking is de samenwerking tussen vastgoedexploitant en retailer waaruit door uitwisseling, delen of gezamenlijke ontwikkeling van middelen of mogelijkheden wederzijds relevante voordelen kunnen worden behaald, zoals synergievoordelen of kennisontwikkeling. In dit onderzoek is door zes kwalitatieve interviews met twee vastgoedexploitanten en vier retailers onderzocht welke dimensies van culturele fit de samenwerking tussen de verschillende partijen beïnvloeden. De elementen van culturele fit, die van belang zijn voor het ontstaan van een op samenwerking gerichte cultuur zijn onder andere resultaatgerichtheid, openheid, focus op ontwikkeling van personeel, pragmatisme en externe focus. Hoewel zowel de retailers als de vastgoedexploitanten voldoende samenwerkingsgericht zijn, blijkt uit de resultaten dat er nauwelijks samenwerking plaatsvindt. In de praktijk blijken naast culturele fit en strategische motieven ook nog andere (rand)voorwaarden belangrijk voor het wel of niet bestaan van ketensamenwerking. Overeenstemming in horizon, directe communicatie, wederzijds vertrouwen, (financiële) noodzaak, organisatorische slagkracht en voldoende mankracht voor innovatie lijken minstens net zo belangrijk. Hieruit volgen dan ook een aantal praktische aanbevelingen. Allereerst zou de communicatie tussen vastgoedexploitanten en retailers verbeterd kunnen worden, om zo wederzijds respect en vertrouwen te laten groeien. Daarnaast zouden grote organisaties zoals internationale retailers hun organisatie flexibeler in kunnen delen en lokale onderdelen meer mandaat kunnen geven om flexibeler en daadkrachtiger in te kunnen spelen op lokale ontwikkelingen. Verder zouden vastgoedexploitant en retailer samen op zoek moeten gaan naar mogelijkheden om samen te werken vanuit hun gemeenschappelijk belang ten aanzien van de fysieke winkel. Enkel het financiële argument is hier niet voldoende. Een gezamenlijke lange termijn visie op innovatie lijkt hier noodzakelijk. - Scriptie H. Vissia - 4 Ketensamenwerking tussen retailer en vastgoedexploitant is een boeiend en actueel onderwerp, waar helaas nog weinig onderzoek naar gedaan is. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de strategische fit tussen beide partijen. Daarnaast is ook onderzoek naar de randvoorwaarden voor samenwerking zoals vertrouwen, directe communicatie en organisatorische slagkracht een boeiende vervolgstap.

Additional Metadata
Thesis Advisor Wijen, F.H., Maas, A.J.J.A.
Persistent URL hdl.handle.net/2105/41284
Series Strategisch Management & Strategische Vernieuwing
Citation
Vissia, H. (2017, October 30). Culturele invloed op ketensamenwerking tussen vastgoedexploitant en retailer. Strategisch Management & Strategische Vernieuwing. Retrieved from http://hdl.handle.net/2105/41284