Rijkswaterstaat heeft eind jaren ’90 - enerzijds in opdracht van de politiek, anderzijds door de geleerde lessen uit het verleden en de veranderende maatschappij - een reorganisatie geïnitieerd die tot op heden doorgaat, met tussenpauzes en een karakter dat dynamisch te noemen is. Als onderdeel van deze verandering en om een passend antwoord te kunnen geven op de ontwikkelingen heeft Rijkswaterstaat begin 2011 het Ondernemingsplan 2015 (hierna: OP2015) opgesteld. Dit plan schetste een duidelijk perspectief voor 2015: ‘Eén Rijkswaterstaat, samen met anderen, elke dag beter’. Het plan stelde een tweesporenbeleid voor, de organisatie zou met behulp van stappen en sprongen, parallel aan elkaar, moeten veranderen. Sprongsgewijs veranderen hield het doorlichten van werkprocessen en planning in, ook wel de ‘harde kant’ genoemd. Stapsgewijs zou er met behulp van Kr8 en dienend leiderschap verandering gefaciliteerd worden, de ‘zachte kant’. Kr8 staat voor, Klantwaarde, Respect voor medewerkers en 8 soorten verspillingen (correctie, transport, beweging, wachten, overbewerking, overproductie, voorraad en talent) en is afgeleid van het LEAN-methodiek. De ambitie van OP2015 was dat in 2015 de genoemde verbeteringen en veranderingen gerealiseerd zouden zijn, zowel op het gebied van Kr8 als op het gebied van dienend leiderschap. Het uitblijven van de realisatie op het gebied van dienend leiderschap heeft het bestuur van Rijkswaterstaat bewogen om een audit uit te laten voeren naar de oorzaken. De conclusie van dit onderzoek was dat dienend leiderschap en daarmee elementen hiervan als optimaal functioneren en excelleren onderbelicht waren en er meer moest gebeuren om deze doelen alsnog te behalen. Dienend leiderschap als leiderschapsmodel betreft een relatief recente theorie uit 1970 (Greenleaf, 1970). Echter zijn de geformuleerde doelen als excellentie en optimaal functioneren, die ondergebracht zijn in dit model, ruim twee millennia ouder en gaan terug tot Aristoteles (Aristoteles, 2004). Deze ogenschijnlijke mismatch en de stagnatie in het behalen van deze doelen is aanleiding geweest om stil te staan bij dit onderwerp. Het ontbreken van enig documentatie over de keuze voor dit model, eveneens het ontbreken van een algemeen beschrijvend document over wat dienend leiderschap precies inhoudt en op welke wijze het binnen RWS zou moeten worden ingevuld, is aanleiding geweest om te onderzoeken wat er gedaan moest worden om deze doelen wel te behalen. Met behulp van de bedoeling waarmee ze ooit gelanceerd zijn. Excelleren en optimaal functioneren, oftewel voortreffelijkheid of uitmuntendheid zijn termen met een lange historie. Het gaat terug tot de klassieke periode waarin Aristoteles (384 v. Chr – 322 v. Chr) stelde dat deugden van belang waren voor een mens en zou leiden tot ‘het optimaal functioneren’ van een mens, 2 oftewel arête. Dit betreft een verplichting van elk individu om de best mogelijke prestatie neer te zetten, in relatie tot de gemeenschap waarin iemand onderdeel van uit maakt. In de afgelopen decennia zijn er uitwerkingen van de theorie van Aristoteles gepubliceerd met de Bedrijfskunde als toepassingsgebied. Daarmee is het mogelijk geworden om de theorie van Aristoteles, de deugden-ethiek, toe te passen binnen organisaties. Aan de hand van deze fundamentele benadering is er antwoord gegeven op de vraag: “Hoe kan het perspectief van de deugden-ethiek Rijkswaterstaat helpen bij het realiseren van de OP2015-doelstelling excellentie? Het kijken naar OP2015 vanuit een deugden-ethische bril heeft geleid tot de ontdekking dat cruciale aspecten - die nodig zijn om te kunnen groeien naar excellentie - ontbreken in de uitwerking van OP2015, in het onderzoek worden ze blinde vlekken genoemd. Zo ontbreekt er een visie op het gebied van holisme. Dit voorkomt verbinding in de waardeketen en belemmert de samenwerking, wat wel OP2015-doelen zijn. Een andere blinde vlek is het belang van goede oordeelsvorming, ook dit is cruciaal om excellentie te motiveren en gemotiveerd te houden, in dit kader spelen de deugden rechtvaardigheid en eerlijkheid een rol. Goede oordeelsvorming is doorgaans een taak van de leidinggevende. Tevens zijn er aanbevelingen gedaan op gebieden waar OP2015 wel iets over zegt, echter doorgaans te beperkt is in de uitwerking. Dit komt omdat de deugden-ethiek uitgaat van holisme, waar tussen alles en iedereen, in meer of mindere mate een koppeling aanwezig is. Op het moment dat dit ontbreekt, is de kans groot dat er gewerkt wordt aan suboptimalisatie. Het onderzoek heeft ook licht weten te werpen op mogelijke redenen waarom de transitie naar dienend leiderschap in het voordeel van Kr8 ondergesneeuwd is geraakt. En aanbevelingen gedaan om te voorkomen dat aanbevelingen uit dit onderzoek belanden in een soortgelijk scenario.

Additional Metadata
Thesis Advisor Wempe, B.H.E., Essers, J.P.J.M.
Persistent URL hdl.handle.net/2105/41305
Series Leiderschap, Management & Bestuur
Citation
Karaarslan, M. (Muharrem). (2017, October 30). Van atoom naar binding. Leiderschap, Management & Bestuur. Retrieved from http://hdl.handle.net/2105/41305