Samenwerkende ziekenhuizen in een concurrerende markt. S

Doel: Het doel van dit onderzoek is om inzichtelijk te maken welke mogelijkheden en beperkingen bestuurders van ziekenhuizen hebben bij het aangaan van een ketenverband om een strategische positieverbetering in een ontwikkelende gezondheidszorgmarkt te bewerkstelligen. Methode: In dit kwalitatief onderzoek is naast een documentanalyse en casusvergelijk gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews bij respondenten en een groep actoren uit de gezondheidszorg. Resultaten: Met ziekenhuisketenvorming hopen bestuurders dat zij het mogelijk te maken dat ketendeelnemers gezamenlijk doelstellingen realiseren die afzonderlijk niet haalbaar zijn. De doelstellingen richten zich op backoffice activiteiten; inkoop, het delen van resources en de inrichting en verdeling van zorgfuncties. Front office doelstellingen richten zich op de vorming van een keurmerk / merknaam. Afhankelijk van een best fit komen ketendeelnemers tot elkaar. Hierbij is een goede relationele band en persoonlijk vertrouwen tussen bestuurders van belang. Ziekenhuizen die deel willen nemen aan een ketenverband doorlopen de volgende drie stappen: • Vaststellen huidige positie ziekenhuis • Strategische concurrentiepositie vaststellen • Plannen om te komen tot gewenste ketenstructuur Voor de vaststelling van de huidige positie is in dit onderzoek een eerste aanzet tot een beoordelingsmodel geïntroduceerd (quick scan). Deze draagt bij om globale integratie en formalisatie-eisen aan een beoogde ketendeelnemer te geven om de verschillende bovengenoemde soorten doelstellingen succesvol te kunnen realiseren. Ziekenhuizen die deel willen nemen in een keten zullen duidelijke doelstellingen moeten formuleren over welke positie zij willen innemen in een dynamische marktomgeving. Hiertoe zijn uit het onderzoek dimensies (aanbod gestuurd) geformuleerd die bij de vorming van doelstellingen van belang zijn en het quick scan proces ondersteunen. Uit het onderzoek komt naar voren dat op het gebied van integratie van ketendeelnemers weinig aansluiting is van theorie en praktijk. Ziekenhuisbestuurders houden bij de inrichting van een ziekenhuisketen weinig rekening met de samenhang tussen ketendoelstellingen en producttype van de keten en de vereiste de mate van integratie. Een intentieverklaring alleen, is volgens andere actoren uit de gezondheidszorg geen garantie voor succes. Van buitenlandse ketens valt bovendien te leren dat zij in sterke mate integreren en processen stroomlijnen bij aanbod van gelijke producten in tegenstelling tot de Nederlandse varianten. Zoals in elk commercieel bedrijf is evaluatie een middel om de performance inzichtelijk te maken. Hiertoe zal men in ziekenhuisketens gebruik moeten maken van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om de performance van de keten vast te stellen en bij te sturen indien nodig. v De beperkingen van ketenvorming komen tot stand door een slechte fit tussen de ketendeelnemers. Dit wordt veroorzaakt door verschillende strategische doelen van deelnemers waardoor de mate van integratie en resourcedeling onvoldoende aansluiten bij de eisen van de keten en het vertonen van opportunistisch gedrag door bestuurders. De juiste fit hangt daarom af van een goede partnerkeuze. Verder beperken toezichthouders op de gezondheidszorg de mogelijkheden door per geval te boordelen of er voldoende concurrentiemogelijkheden zijn en of er geen ongewenst gedrag in de markt plaatsvindt. Ketenvorming geeft de zorgverzekeraar de mogelijkheid om bij onderhandelingen de keten als één organisatie te benaderen en niet als vertegenwoordiger van onafhankelijke organisaties. De beoogde schaalvoordelen van de keten veranderen hierdoor mogelijk in nadelen. Zoals bij elke keten bepaalt de zwakste schakel de kracht van de keten. In de onderzochte ketens is geen sprake van uittreedregels en is het aantal vrijheidsgraden maximaal. Een verandering in omgevingsfactoren kan huidige strategieën van deelnemers doen wijzigen en opportunistisch gedrag doen opkomen, waardoor de keten alsnog gemakkelijk verbroken kan worden. Tenslotte kan ketenvorming onderdeel zijn van een strategie die zich richt op risicobeperking, samenwerking om toetredingsmogelijkheden door derden te voorkomen en zodoende (tijdelijk) een voorspelbare en veilige marktomgeving te creëren. Conclusie: Ketenvorming biedt mogelijkheden voor het verbeteren van de strategische concurrentiepositie voor ziekenhuisbestuurders, mits ketendoelen van te voren goed gedefinieerd worden, de juiste fit en integratieniveau wordt gevonden, en de bereidheid aanwezig is om de individuele organisaties in dienst te stellen van de ketenstrategie. Door binnen de kaders van toezichthouders te werken en gebruik te maken van evaluatie- en prestatie-indicatoren kunnen beperkingen worden geminimaliseerd. In zo’n geval is ketenontwikkeling een ontwikkeling die maatschappelijk acceptabel is. Aanbeveling: aanvullend onderzoek naar het in dit onderzoek opgezette beoordelingsinstrument, is aan te raden. Aanvullend onderzoek dient zich te richten op uitbreiding van het model met vraaggestuurde aspecten. Eveneens moeten er vraaggestuurde onderzoeksdimensies worden vastgesteld. Ketenvormen blijken divers te zijn qua doelstelling en positioneringstrategie. Een onderverdeling van subketens en uitbreiding van respondenten per keten in toekomstig onderzoek kan de relatielegging tussen mogelijkheden en beperkingen van de gekozen ketenvorm verbeteren. Tenslotte dient het onderzoek sterk afgebakend te worden. Per type keten wordt aanvullend onderzoek naar doelstellingen en prestatiemeting van de keten aanbevolen.