OK oké

Samenvatting Sneller Beter is een landelijk ondersteuningsprogramma dat gericht is op het verbeteren van de transparantie, doelmatigheid en kwaliteit van de curatieve zorg. Het ‘OK oké’ project is één van de projecten dat deel uit maakt van dit programma. In zowel 2004 als in 2005 zijn acht OK oké projecten in de ziekenhuizen gestart. Deze projecten worden ondersteund door het Sneller Beter programma, dat methoden aanreikt om het traject te doorlopen. Centraal hierbij staat het delen van kennis tussen de operatieafdelingen. Het streven is om de succesvolle interventies en resultaten van het ‘OK oké’ project te delen en te verspreiden in andere ziekenhuizen. Het zogenaamde “vliegwiel effect”. De Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport wil “gereguleerde” marktwerking. Marktwerking en concurrentie hebben als doel de patiënten aan de organisatie te verbinden. Het gevolg hiervan is dat er andere eisen gesteld worden aan de ziekenhuizen. Het streven is om volgens bedrijfseconomische uitgangspunten te werken om winst te generen. Het verspreiden van kennis kan een probleem zijn onder invloed van de marktwerking en concurrentie. In dit onderzoek staat de vraag centraal of de marktwerking daadwerkelijk gevolgen heeft voor het uitwisselen van kennis binnen het ‘OK oké’project. Om dit te onderzoeken worden zowel theoretische concepten als praktische inzichten gehanteerd. Het vormen van een praktisch beeld ten aanzien van kennis delen en marktwerking tussen de operatieafdelingen is verkregen door middel van kwalitatief onderzoek. Er zijn een aantal interviews afgenomen met diverse personen, voornamelijk de organisatorisch managers van de operatieafdelingen in het ‘OK oké’ project eerste en tweede tranche. Het theoretisch kader, wat ontwikkeld is aan de hand van een literatuurstudie, zal gebruikt worden om de praktische bevindingen te analyseren. Uit het onderzoek kunnen een aantal conclusies worden getrokken. Bij alle organisatorisch managers wordt veel samengewerkt op de afdelingen. De aard van het werk brengt dit met zich mee. Op deze manier wordt er veel kennis gedeeld en gecreëerd. De kennis ontstaat door de interactie met elkaar en wordt “mobiel” doordat er diverse netwerken zijn ten behoeve van de medewerkers. Er zijn twee groepen met organisatorisch managers. De eerste groep managers reageert pro- actief op de marktwerking. Zij zien het als een kans, om de operatieafdeling en zichzelf te profileren als een goede speler binnen de zorg markt. Door middel van een benchmark kunnen zij hun positie in de markt bepalen. Hiervoor is veel informatie nodig waarop gestuurd kan worden en er is dus bij deze afdelingen veel Informatie Computer Technologie (ICT) aanwezig. Binnen de pro-actieve afdelingen zijn de medewerkers innovatiever en creatiever. Er lijkt meer een ondernemende cultuur aanwezig te zijn. De tweede groep managers vindt eigenlijk dat marktwerking niet kan in de gezondheidszorg. Zij gaan er reactief mee om, door slechts te reageren op de marktwerking als het niet anders kan. Er is weinig ICT op de afdeling en hierdoor is er minder informatie waarop bedrijfseconomisch gestuurd kan worden. De afdelingen nemen niet deel aan een benchmark. Er lijkt meer een bureaucratische cultuur aanwezig te zijn. Het lijkt belemmerend te werken voor de kennisdeling op en tussen de operatieafdelingen (OK). Vooralsnog is iedereen bereid tot het delen van kennis