De doorwerking van Gekleurd Blauw

Deze studie richt zich op de doorwerking van een multidisciplinaire visie binnen de wijkpolitie Feijenoord-Ridderster van de regio Rotterdam-Rijnmond. Deze visie is sinds 2006 ontwikkeld om de taken van de politie in de wijk te typeren. Het werk bestaat uit meer dan alleen maar repressief en handhavend optreden. De visie bestaat uit vijf verschillende perspectieven, ook wel aangeduid met aparte kleuren. Daarbij bestaat de kleur blauw uit het handhaven of verduidelijken van regels (normstelling, repressie). Ten tweede de kleur geel die deelname aan lokale netwerken en coalities (belangen) omschrijft. Ten derde de kleur rood die het accent legt op het opbouwen van relaties teneinde informatie uit te wisselen over wat leeft en speelt in de buurt (informatie en intelligence). De kleur groen gaat over de benutting van sociale zelfredzaamheid en het smeden van vitale coalities (samenwerking). Tenslotte de kleur wit die de beïnvloeding van percepties, verwachtingen en beeldvorming over veiligheid (communicatie) weergeeft. Deze scriptie gaat over de wijze waarop deze visie wordt uitgedragen door het managementteam van het district Feijenoord-Ridderster. De opdracht is het onderzoeken in hoeverre deze visie is doorvertaald naar de operationele werkvloer. Het gaat dan om de uitvoerende professionals, de buurtagenten. Er zal worden nagegaan op welke wijze zij invulling geven aan de ideeën achter de visie. De buurtagenten hebben in hun werkzaamheden een grote mate van beleidsvrijheid, waar in de praktijk rekening mee moet worden gehouden. Het zijn de leidinggevenden die daarin een sturende rol hebben en de kaders uitzetten waarbinnen de buurtagenten zich begeven. Om invulling te kunnen geven aan de multidisciplinaire visie dient zowel bij de leidinggevenden als de buurtagenten kennis te zijn over de inhoud ervan. Er wordt dus ook gekeken naar de bekendheid met de visie bij de leidinggevenden en de buurtagenten, en of deze kennis voldoende is om invulling eraan te geven in de praktijk. Het doel van dit onderzoek is het nagaan van de kwaliteit van het operationeel leidinggeven binnen de wijkpolitie. Aan de hand van de resultaten van het onderzoek worden uiteindelijk aanbevelingen gedaan die eventueel kunnen zorgen voor een verbetering van bepaalde processen. De doelstelling van deze studie is dus zowel descriptief als prescriptief. De aanpak van deze scriptie gebeurt aan de hand van een casestudy. De doorwerking van de multidisciplinaire visie bij de uitvoerende professionals is daarbij het centrale onderwerp. De casestudy kan opgesplitst worden in vier subcases omdat er gedurende de stageperiode op vier verschillende wijkbureaus binnen het district stage is gelopen. Het theoretisch kader zorgt voor een selectie van centrale concepten. In dit geval gaat het om community policing, in het Nederlands ook wel in verband gebracht met gebiedsgebonden politiewerk. Daarnaast is het concept streetlevel bureaucracy van belang om het werk van de uitvoerende professionals te typeren. Tenslotte speelt het concept leiderschap een rol bij het doorvoeren van de ideeën naar de buurtagenten. De dataverzameling voor het onderzoek vindt plaats aan de hand van drie onderzoeksmethoden. Ten eerst wordt data verzameld aan de hand van een inhoudsanalyse, waarbij een scan wordt gemaakt van relevante documenten binnen de wijkpolitie voor het onderzoek. Ten tweede worden semi-gestructureerde interviews afgenomen met verschillende leidinggevende respondenten en enkele buurtagenten. Tenslotte wordt gebruik gemaakt van een niet-gestructureerde vorm van observatie 3 tijdens de stageperiode. Hierdoor is het verzamelen van informatie uitgebreid en kan aan de hand daarvan een beschrijving van de bevindingen worden gedaan. De conclusies van deze scriptie worden gevormd aan de hand van het beantwoorden van de aparte deelvragen en de centrale vraagstelling. Het ontwikkelen van een multidisciplinaire visie binnen de wijkpolitie is onderdeel van de professionalisering van het proces. In het kader van gemeenschappelijke veiligheidszorg werkt de politie maatschappelijk geïntegreerd. Daarbij staat samenwerken centraal. Elke partij binnen de gemeenschappelijke veiligheidszorg is verantwoordelijk voor de eigen taken. Gebiedsgebonden politiewerk is typerend voor de rol van de politie binnen de gemeenschappelijke veiligheidszorg. De multidisciplinaire visie laat zien dat het werk binnen de wijkpolitie uit meer bestaat dan alleen maar repressief, handhavend optreden. De maatschappelijk geïntegreerde politie moet samenwerken met en verantwoordelijkheden leggen bij de partners die daarover gaan. Burgers moeten hun zelfredzaamheid versterken. De politie speelt daarbij de rol van aanjager en kijkt toe vanuit de achtergrond. Met de multidisciplinaire visie wordt aangegeven dat het werk van de wijkpolitie uit meerdere facetten bestaat. Integrale samenwerking is van cruciaal belang hierbij. Zowel met externe als interne partners zal samengewerkt moeten worden. De politie is daarbij steeds meer informatie gestuurd. Daarom wordt het aangaan van (in)formele relaties sterk benadrukt. Kennis over de maatschappij is onmisbaar. Daarnaast wordt het belang van de zelfredzame burger benadrukt. Alleen dan kan de politie terug keren naar haar kerntaken. De rol in de maatschappij blijft beperkt tot signaleren en adviseren. Communicatie speelt een belangrijke rol in het overbrengen van de goede verhalen van de politie, niet alleen de negatieve kant belichten. Dat vergroot de legitimiteit van de politie, waardoor haar aanwezigheid en optreden in de buurt gerechtvaardigd is. De multidisciplinaire visie vindt zijn doorwerking vanuit het managementteam naar de uitvoerende professionals door middel van het coachen, aansturen, motiveren en inspireren. Praten over het werk en communicatie over knelpunten en mogelijke oplossingen zijn belangrijk. Echter, de kleuren die zijn toegekend aan de multidisciplinaire visie blijken voor de leidinggevenden geen concreet middel om de uitvoerende professionals aan te sturen. Het gevoel bij de kleuren ontbreekt en er wordt als zodanig ook niet op kleuren gestuurd. Er zijn sinds 2007 een tiental prioriteiten verbonden aan de vijf kleuren. Deze prioritaire thema’s maken de kleuren concreter waardoor zaken beter zijn aan te sturen. Dit zaken zijn die voor de buurtagenten in de dagelijkse praktijk terugkeren. Buurtagenten hebben echter de ervaring dat er niet direct op de kleuren uit de multidisciplinaire visie wordt gestuurd. Zij doen naar eigen zeggen het werk zoals het altijd gedaan is. Het zijn echter de tien prioriteiten die de multidisciplinaire visie voor de buurtagenten betekenis geven. Maar dan dient er wel concreet op gestuurd te worden, en dat gevoel ontbreekt nog teveel. De leiding zou meer aandacht moeten besteden aan deze thema’s. Wijkteamchefs sturen te beperkt op de thema’s door middel van de jaargesprekken, waarin de kleuren en prioritaire thema’s worden behandeld. De buurtagenten zien graag dat er gedurende het jaar meer aandacht voor de kleuren en thema’s is. Dit kan worden bereikt door een verbetering van de onderlinge communicatie. Daarbij is aanwezigheid een beginpunt om dit voor elkaar te krijgen. 4 De multidisciplinaire visie zou moeten dienen als een toepassing voor resultaatgericht sturen op prestaties enerzijds, en als toepassing voor ontwikkelingsgericht sturen, waarbij de competenties en persoonlijke ontwikkelingen worden benadrukt. De tien thema’s zijn daarbij een voorbeeld van het resultaatgericht sturen, omdat zaken beter kwalificeerbaar en aantoonbaar zijn geworden. Op het vlak van ontwikkelingsgericht sturen kan nog winst worden geboekt. Als er op managementniveau wordt begonnen met het praten in kleuren, dan wordt het denken in kleuren versterkt. Hierdoor zal het voor de leden van het managementteam makkelijker zijn om dit toe te passen in de communicatie op de werkvloer. De tien thema’s zijn daarbij nog steeds een leidraad, maar het praten in kleuren versterkt de kennis van de inhoud achter de kleuren, waardoor het makkelijker kan worden overgebracht op de operationele laag omdat er eerder draagvlak voor ontstaat. Deze vorm van communicatie vindt zijn doorwerking op de werkvloer door middel van beoordelingsgesprekken of tussentijdse evaluaties, naast de reguliere jaargesprekken. Er wordt dan gekeken naar besproken zaken en in hoeverre er ontwikkelingen zijn. Om de communicatie te verbeteren zal intern de ad hoc manier van overleggen afgeschaft moeten worden. Het buurtagentenoverleg moet op vaste basis terugkeren en gemaakte afspraken dienen nageleefd te worden, zonder dat er sprake is van vrijblijvendheid. Op die manier wordt de onderlinge samenwerking tussen de wijkteams bevorderd en kan de samenwerking met de overige processen ook verbeterd worden. Om te komen tot deze afstemming zal een wijkteamchef vaker aanwezig moeten zijn op het bureau. Aanwezigheid zorgt voor aanspreekbaarheid waardoor communiceren beter kan verlopen. Betrokkenheid is daarbij van cruciaal belang. Aanwezigheid op de werkvloer, meedraaien van buitendiensten met buurtagenten zijn daar onderdeel van. Tenslotte dient het Netwerkinformatiesysteem (NIS), waar de buurtagenten hun externe partners in zetten, te worden nagekeken en moet geprobeerd worden om het praktische nut van dat systeem te verbeteren. De samenwerking met andere processen daarnaast wordt versterkt door ze samen te voegen op de wijkbureaus. De briefing moet benut worden om taakopdrachten specifiek toe te wijzen en daar moet ook op terug worden gekomen in de de-briefing. Van vrijblijvendheid kan er geen sprake zijn. De aanwezigheid van een wijkteamchef bij elke briefing en de-briefing is van belang bij de aansturing hierop. Daarmee kan ook het belang van de PO-2002 studenten worden benadrukt.