Zonder visie geen prachtwijk

Het huidige kabinet wil van veertig geselecteerde ‘krachtwijken’ binnen acht tot tien jaar ‘prachtwijken’ maken. Eén van de veertig geselecteerde wijken is de Schilderswijk in Den Haag. De verandering van de Schilderswijk in een prachtwijk moet het gevolg zijn van een netwerk waarin actoren samen aan de oplossingen van problemen werken. Het idee is dat de gemeenten zich samen met instanties uit de wijk bezighouden met het opstellen van Wijkactieplannen, uit deze actieplannen moeten uiteindelijk de prachtwijken voortkomen. Het kabinet kiest voor een brede aanpak waarbij een gecombineerde aanpak van problemen centraal staat. Het kabinet vindt het belangrijk dat alle inspanningen in onderlinge samenhang worden bekeken. Hiermee erkent zij dat de aanpak van problemen steeds meer afhankelijk is van de aanpak van andere problemen. Om deze reden dienen verschillende partijen steeds meer met elkaar samen te werken in zogeheten netwerken. Samenvatting Dit onderzoek richt zich op de huidige samenwerkingsverbanden in de Schilderswijk die beogen de wijk te verbeteren. De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de manier waarop verschillende partijen samenwerken om probleemwijken om te vormen tot betere wijken en waar mogelijk aanbevelingen te doen. De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt: welke kansen en knelpunten levert het krachtwijkenproject op voor het samenwerkingsproces tussen verschillende partijen in de probleemwijk schilderswijk? Voor de analyse van het samenwerkingsproces is gebruik gemaakt van twee onderdelen van de bestuurskundige netwerkanalyse van Koppejan en Klijn (2004). Het betreft de actoranalyse en de proces/spel analyse. Deze twee onderdelen vormen de basis van het analysekader van onderzoek. Middels 16 diepgaande interviews, tientallen informele gesprekken, observaties tijdens verschillende vergaderingen en conferenties met strategische partners zijn percepties, afhankelijkheidsrelaties en strategieën van actoren in het samenwerkingsproces achterhaald. Tevens zijn diverse documenten geanalyseerd om uiteindelijk tot een antwoord op deze centrale vraagstelling te komen. Uit dit onderzoek blijkt dat er ondanks een groot aantal overleggen tussen verschillende partijen in de Schilderswijk er geen vaste samenwerkingsverbanden bestaan. Instanties voelen zich niet gezamenlijk verantwoordelijk voor de aanpak van problemen in de Schilderswijk. Van een programma-aanpak met programmadoelen is ondanks het krachtwijkenproject (wat dit beoogt) in de Schilderswijk nog geen sprake. In de Schilderswijk is een groot aanbod van versnipperde dingen. De Schilderswijk heeft te maken met een mentaliteit die projectencarrousel wordt genoemd. Zo zijn er in de Schilderswijk vele tijdelijke, kleinschalige en futiele projecten. Deze projectencarrousel is het gevolg van bezuinigingen op het welzijnswerk. Doordat er geen structureel geld meer beschikbaar is gaan instanties projecten (offertes) schrijven waarmee ze voor een korte periode geld kunnen binnenhalen. Door deze projectencarrousel op de terreinen van werken, leren, veiligheid en integreren ontbreekt het aan visie, focus en samenhang en meerjarige financiële zekerheid als het gaat om de aanpak van problemen in de Schilderswijk. De aanpak van minister Vogelaar gaat op de manier zoals het nu gaat niet het verschil maken. Doordat het krachtwijkenproject ontbreekt aan een gebrek aan visie en samenhang komen programma’s met programmadoelen niet tot stand. Instanties werken langs elkaar heen en blijven in offertes denken in plaats van in programma’s met programmadoelen. Wanneer er bijvoorbeeld naar de inhoud van het Verdrag van de Schilderswijk wordt gekeken dan valt het op dat het een opsomming van offertes betreft. Aanbevelingen ter verbetering van het samenwerkingsproces in het kader van het krachtwijkenproject zijn: 1. Definieer gezamenlijk het begrip prachtwijk per krachtwijk 2. Formuleer concrete doelen. 3. Zoek passende instanties die verantwoordelijk kunnen worden gesteld voor één van de opgestelde doelen. 4. Meer aandacht voor resultaatmeting. 5. Meer regie met één eindverantwoordelijke. 6. Maak gebruik van elkaars ‘best practices’.