Het nieuwe werken

De gemeente Tilburg wil medio 2020, nadat de renovatie van de stadskantoren gereed is, overstappen op ‘het nieuwe werken’. Verwacht wordt dat ‘het nieuwe werken’ leidt tot betere dienstverlening en resultaten. Als voorloper op het gemeentebrede ‘het nieuwe werken’ werkt de afdeling Werk & Inkomen sinds december 2014 via ‘het nieuwe werken’. In 2016 zijn de resultaten bekend geworden van het eerste medewerkerstevredenheidsonderzoek. De afdeling Werk & Inkomen scoorde slecht op beschikbare voorzieningen zoals het aantal werkplekken en ICT. Ook werd aangegeven dat het flexibel werken nadelig uitpakt voor de teamspirit. Deze uitkomsten vormden de basis voor het huidige onderzoek waarin de relatie tussen ‘het nieuwe werken’ en de mate van teamcohesie is onderzocht. Daarbij is ook de invloed van leiderschap betrokken omdat uit eerder wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de rol van de leidinggevende door ‘het nieuwe werken’ is veranderd en mogelijk van invloed is op de relatie tussen ‘het nieuwe werken’ en de mate van teamcohesie. Dit heeft geresulteerd in de volgende centrale vraag: Wat is het effect van ‘het nieuwe werken’ op de mate van teamcohesie binnen de gemeente Tilburg en welke modererende invloed hebben transformationeel en transactioneel leiderschap hierop? Om de centrale vraag te beantwoorden zijn een aantal deelvragen en hypothesen opgesteld. Het onderzoek is uitgevoerd onder medewerkers van de gemeente Tilburg werkzaam in stadskantoor 2 (SK2), stadskantoor 5 (SK5) en de BBL (Werk & Inkomen). Dit omdat medewerkers van SK2 en SK5 nog het verste af staan van 'het nieuwe werken' terwijl de BBL het concept al 'omarmd' heeft. De bruikbare respons voor het onderzoek bedraagt 40,6% (N = 367). Uit het onderzoek blijkt dat van de drie kenmerken van ‘het nieuwe werken’ – tijd- en plaatsonafhankelijk werken, resultaatsturing en vrije toegang tot kennis, ervaring en ideeën – alleen het kenmerk vrije toegang tot kennis, ervaring en ideeën een direct positief effect heeft op de mate van teamcohesie. Deze relatie wordt positief gemodereerd door transformationeel leiderschap. Als gekeken wordt naar de aanwezige leiderschapsstijlen blijken beide leiderschapsstijlen redelijk sterk aanwezig te zijn in de gemeente Tilburg. In de setting van ‘het nieuwe werken’ (BBL) is het transactioneel leiderschap meer vertegenwoordigd dan de transformationele leiderschapsstijl. Hoewel er verschil is, is in Tilburg het transformationeel leiderschap in een setting van ‘het nieuwe werken’ niet significant meer aanwezig dan in een setting waarbij niet gewerkt wordt volgens ‘het nieuwe werken’. Dit verschil is wel significant als het gaat om transactioneel leiderschap. In Tilburg is binnen de setting van het gebouw dat geheel conform het concept van ‘het nieuwe werken’ werkt de teamcohesie niet significant hoger dan in de andere gebouwen. Het niet aantreffen van een directe relatie tussen meer tijd- en plaatsonafhankelijk werken en de mate van teamcohesie en het ontbreken van een directe relatie tussen resultaatsturing en de mate van teamcohesie strookt niet met de theoretische verwachting en uitkomsten van eerder uitgevoerd wetenschappelijk onderzoek (onder andere Bijl, 2009; Gajendran & Harrison, 2007; Morgansen et al., 5 2010 in Gerards et al., 2018). Dat komt mogelijk omdat medewerkers van de afdeling die al volledig via ‘het nieuwe werken’ werken (de BBL) maar beperkt gebruik maken van de mogelijkheden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Misschien zijn medewerkers terughoudend om zich deze manier van werken eigen te maken of hadden zij reeds voor de overgang naar ‘het nieuwe werken’ een (redelijk) sterke band met elkaar opgebouwd. Maar het kan ook het gevolg zijn van het gegeven dat de overige locaties van de gemeente Tilburg nog niet ingericht zijn op het concept van 'het nieuwe werken'. Daarnaast blijkt dat er nog overwegend sprake is van een transactionele manier van leidinggeven. ‘Het nieuwe werken’ vraagt echter ander leiderschap. ‘Het nieuwe werken’ is namelijk een organisatieverandering en vereist vanuit dat gegeven aandacht en zorg richting medewerkers vanuit het management en de projectgroep ‘het nieuwe werken’. Kenmerken vanuit het transformationeel leiderschap (zoals coaching, ondersteuning en het uitdragen van visie en voorbeeldgedrag) kunnen het management helpen om relaties tussen het nieuwe werken en teamcohesie positief te beïnvloeden en mogelijk optredende weerstand van medewerkers te verminderen om zo verdere implementatie van 'het nieuwe werken' tot een succesvol einde te brengen. Er worden ook een aantal aanbevelingen aan de praktijk gegeven. Zo wordt aanbevolen om vanuit het management te investeren in (extra) bewustwording van medewerkers over de nieuwe manier van werken, maar ook eventuele alternatieven voor het tijd- en plaatsonafhankelijk werken te onderzoeken, ten einde daarmee het gebruik van de mogelijkheden te vergroten. Ook wordt aanbevolen om via bijvoorbeeld management development te investeren in leidinggevenden om zich een meer coachende en ondersteunende manier van leidinggeven eigen te maken om deze actief uit te kunnen dragen richting medewerkers. Ook het uitvoeren van periodiek onderzoek in de gemeente Tilburg wordt aanbevolen om meer longitudinaal inzicht te verkrijgen in de effecten van 'het nieuwe werken'. Dit inzicht kan helpen in de verdere implementatie van 'het nieuwe werken'. De uitkomsten van het onderzoek tonen aan dat 'het nieuwe werken', via het kenmerk vrije toegang tot kennis, ervaring en ideeën, een positief direct effect heeft op de mate van teamcohesie. Dat is gunstig voor de verdere implementatie van 'het nieuwe werken' in de gemeente Tilburg. Eventuele zorg of angst van medewerkers over de negatieve gevolgen van 'het nieuwe werken' voor de teamcohesie kan mogelijk verminderd of weggenomen worden door de uitkomsten van dit onderzoek. Tot slot zijn nog een aantal aanbevelingen voor vervolgonderzoek gedaan. Naast de aanbeveling om longitudinaal onderzoek te verrichten om inzicht te verkrijgen in de ontwikkeling van relaties tussen ‘het nieuwe werken’, leiderschapsstijl en teamcohesie kan het voor vervolgonderzoek ook interessant zijn om een andere leiderschapsstijl, bijvoorbeeld het dienend leiderschap, te onderzoeken. Daarnaast kan vervolgonderzoek zich richten op de uitvraag van teamcohesie binnen een team in plaats van zoals in dit onderzoek op individueel niveau. Zo ontstaat inzicht in de ervaren teamcohesie van medewerkers die werkzaam zijn op hetzelfde team. Dit kan andere inzichten opleveren.