Inzetten op inzetbaarheid

In dit onderzoek stond de volgende hoofvraag centraal: “Welke factoren beïnvloeden de employability van werknemers in de uitvoerende functies van het cluster stadsbeheer van de Gemeente Rotterdam?” Employability is in dit onderzoek gedefinieerd als “Het in staat zijn, de wens hebben, en de kennis hebben van de mogelijkheden om blijvend aantrekkelijk te zijn voor de rbeidsmarkt, door te reageren en anticiperen op veranderingen in arbeidstaken en werkomgeving.” Employability omvatte zodoende de ereidheid, het vermogen en de kennis van werknemers op het gebied van het volgen van een opleiding, brede inzetbaarheid en mobiliteit. De factoren waarvan de invloed in de regressie is gemeten, zijn geïdentificeerd op basis van de theorie. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen individuele, organisationele en contextuele factoren. Als individuele factoren zijn meegenomen: leeftijd, pleidingsniveau, mindset, locus of control, self-efficacy en de verantwoordelijkheid die men voelt voor de eigen ontwikkeling. Op organisationeel niveau zijn de volgende factoren meegenomen: steun bij employability door de leidinggevende, het rganisatieklimaat en de waarde die men hecht aan het salaris ten opzichte van de overige arbeidsvoorwaarden. Afsluitend is als ontextuele factor het omgevingsbewustzijn meegenomen. De determinanten en de indicatoren van employability zijn in dit onderzoek onderzocht middels een enquête, uitgezet onder werknemers in de functieschalen 1 t/m 6 van het cluster stadsbeheer van de gemeente Rotterdam (N=240). Uit de antwoorden kwam naar voren dat werknemers redelijk positief staan tegenover mployability. Zij scoorden gemiddeld zowel positief op de employabilitybereidheid (M=3.42, schaal 1-5), het employabilityvermogen M=3.50, schaal 1-5) en de employabilitykennis (M=2.28, schaal 1-3). In de regressie is bekeken hoe de verschillende factoren invloed hebben op de employabilitybereidheid, het employabilityvermogen en de employabilitykennis. Daarbij is tevens bekeken welk effect e verschillende organisatieonderdelen hebben. De resultaten van deze analyse zijn samengevat weergegeven in de onderstaande tabel. Employabilitybereidheid Employabilityvermogen Employabilitykennis Significante effecten Ø Functiejaren (negatief) Ø Leeftijd (negatief) Ø Omgevingsbewustzijn (positief) Ø Self-efficacy (positief) Ø Functieschaal (positief) Ø Leeftijd (negatief) Ø Opleidingsniveau (positief) Ø Omgevingsbewustzijn (positief) Ø Steun leidinggevende (positief) Ø Informatie en communicatie (positief) Effect organisatieonderdeel Hoger bij toezicht en handhaving Hoger bij openbare werken Hoger bij toezicht en handhaving Uit dit onderzoek konden de volgende conclusies worden getrokken. Allereerst bleek employability, zoals de literatuur ook omschrijft, daadwerkelijk een multidimensionaal concept te zijn. De samenhang tussen de verschillende indicatoren employabilitybereidheid, employabilityvermogen en employabilitykennis) bleek namelijk zeer beperkt. Dit heeft gevolgen voor organisaties die de employability van werknemers willen verhogen. Het is immers niet afdoende om slechts in te zetten op één van de indicatoren, er moet ingezet worden op alle drie. Dit is niet gemakkelijk, gezien de verschillende indicatoren rotendeels worden beïnvloed door verschillende determinanten. Dit is terug te zien in de bovenstaande tabel. determinant die vooral veel invloed bleek te hebben, was de leeftijd van werknemers. Deze bleek zowel een negatief effect te hebben op de employabilitybereidheid als het employabilityvermogen. In het onderzoek is dit effect nader onderzoekt, waarna naar voren kwam dat dit niet geldt voor alle oudere werknemers. Zij zijn over het algemeen negatiever dan hun jongere collega’s, maar ook genoeg werknemers gaven aan nog altijd te willen en kunnen werken aan hun employability. Een laatste conclusie die uit de resultaten kan worden getrokken, is dat het organisatieonderdeel waarin werknemers werkzaam zijn, ook invloed heeft op hun employabilitybereidheid, employabilityvermogen en employabilitykennis. Zo scoorde toezicht en handhaving hoger op de employabilitybereidheid en de employabilitykennis en scoorde openbare werken hoger op het employabilityvermogen. Deze uitkomst is vrij opvallend, gezien het verschil tussen de scores van de verschillende organisatieonderdelen niet verklaard kan worden door de overige variabelen die in dit onderzoek zijn meegenomen. Deze conclusies leidde tot een aantal concrete aanbevelingen aan de organisatie. Om oudere werknemers beter employable te krijgen, is het allereerst aan te raden om de groep oudere werknemers met een hoge mate van employability te identificeren. Zodoende kan worden onderzocht wat maakt dat zij in tegenstelling tot veel andere oudere werknemers, wel positief tegenover employability staan. Hierdoor weet de organisatie op welke manieren zij in de groep oudere werknemers moeten investeren. Een tweede aanbeveling is om actiever in te zetten op het frequent wisselen van functie, opdat werknemers actiever buiten de eigen functie kunnen kijken. Daarbij zou het tevens goed zijn om werknemers actief na te laten denken over employability, bijvoorbeeld door hen een persoonlijk employabilityplan op te laten stellen. Dit geeft ook de organisatie inzicht in het ontwikkeltraject wat werknemers de komende jaren willen doorlopen. De gemeente Rotterdam zal vooral sterk moeten investeren in hun leidinggevenden. Zij blijken op verschillende manieren invloed te hebben op de employability. Niet alleen hun steun doet ertoe, maar zij zijn binnen deze populatie ook degenen die het organisatiebeleid vertalen richting de werknemers. Zij hebben zodoende grote invloed op de ervaren informatie en communicatie, maar kunnen ook bijdragen aan het omgevingsbewustzijn en de self-efficacy van werknemers. Goede leidinggevenden zijn zodoende essentieel voor een employable personeelsbestand. Wat allereerst van belang is, is om leidinggevenden in toenemende mate te selecteren op hun soft-skills en hen niet slechts door te laten groeien op de inhoud. Dit is onder andere van belang voor de self-efficacy: leidinggevenden bezitten om dit te verbeteren idealiter over goede coachende vaardigheid, waarbij zij in staat zijn om te kunnen reflecteren op het handelen van de werknemers. Om meer inzicht te krijgen in de goede en slechte eigenschappen van de huidige leidinggevenden, kan mogelijk het team worden gevraagd om de leidinggevende (al dan niet anoniem) te beoordelen. Hierdoor krijgt de organisatie meer inzicht in de vaardigheden waar deze leidinggevenden door middel van bijvoorbeeld verplichte cursussen aan moeten werken. Daarbij moet ook employability onder leidinggevenden worden gepromoot en gestimuleerd. Leidinggevenden die zelf actief bezig zijn met hun eigen employability, zullen dit waarschijnlijk ook meer promoten binnen hun team. Daarbij moeten leidinggevenden de werknemers in hun team inlichten over wat er speelt in de organisatie en over andere zaken die belangrijk zijn voor hun functioneren. Een vierde aanbeveling is om de organisatiecultuur aan te laten sluiten. Bij gesprekken met werknemers kwam naar voren dat ervaringen uit het verleden er bij werknemers voor hebben gezorgd dat zij ook nu aangeven slechts zeer beperkt te willen en kunnen werken aan hun employability. Binnen deze groep heerst veel wantrouwen jegens de organisatie, waardoor het van belang is om dit aan te pakken. De organisatiecultuur en het beleid binnen de organisatie zouden immers moeten zorgen voor waardering en beloning indien werknemers keuzes maken ten behoeve van de employability. Een laatste aanbeveling is om in te zetten op de employabilitykennis. Het is hierbij goed om op een laagdrempelige manier informatie te verschaffen over de mogelijkheden die er zijn, maar ook bij wie hen hiervoor moet aankloppen en hoe zo’n proces precies verloopt. Gezien werknemers weinig gebruik maken van intranet, zal dit moeten gebeuren op papier of via de leidinggevende.