Hoe zelfsturend zijn zelfsturende teams?

De samenleving is in beweging. Veranderende markteisen, technologische en maatschappelijke veranderingen stellen eisen aan organisaties en hun organisatiestructuur. Veel organisaties zetten daarom ‘zelfsturende teams’ in om flexibel in te kunnen spelen op deze omgevingsturbulentie. Zelfsturende teams kunnen worden omschreven als ‘een groep onafhankelijke medewerkers, die een collectieve autoriteit en de verantwoordelijkheid hebben om relatief complete taken uit te voeren’. Door zelfsturing in teams aan te brengen kan een grotere betrokkenheid bewerkstelligd worden. Daarmee kunnen zelfsturende teams een positieve bijdrage leveren aan de efficiëntie en werknemerstevredenheid binnen organisaties. Ook wordt de kwaliteit van de organisatie verbeterd door het verhogen van de productiviteit van werknemers, het terugdraaien van kosten en ziekteverzuim en het verhogen van flexibiliteit. Het is duidelijk dat zelfsturende teams het potentieel hebben om een veelzijdige bijdrage te leveren aan het concurrentievermogen van een organisatie. Het blijkt echter zeer lastig om zelfsturende teams succesvol te implementeren, met name in organisaties met een in het verleden hiërarchisch georganiseerde structuur. Vaak hebben pogingen tot het creëren van zelfsturende teams geleid tot individualistisch gedrag en het vermijden van besluitvorming. Deze moeilijkheden kunnen worden toegeschreven aan het verzet van teamleden in het nemen van zelfsturing, alsook aan de tekorten in motivatie en het vermogen van leidinggevenden om voorwaarden te scheppen die zelfsturende teams mogelijk maken. Ondanks dat de definitie van zelfsturende teams impliceert geen leidinggevende te hebben, is leiderschap nodig in de ontwikkeling naar en het behouden van zelfsturende teams. Veel organisaties worstelen dan ook met de vraag hoe dit leiderschap bij zelfsturende teams in de praktijk ingevuld moet worden. In dit onderzoek zal dit probleem centraal staan. De vraag die hierbij gesteld kan worden is: Hoe kijken verschillende actoren aan tegen leiderschap bij zelfsturende teams? Om deze vraag te beantwoorden is in een literatuurstudie gedaan naar de begrippen ‘zelfsturende teams’ en ‘leiderschap’. Vervolgens zijn een aantal leiderschapsstijlen geformuleerd die relevant kunnen zijn bij (de ontwikkeling naar) zelfsturende teams. In dit onderzoek zijn de volgende leiderschapsstijlen gekozen: een directieve, ondersteunende, delegerende, coachende, transformationele en ‘empowering’ leiderschapsstijl. Na de literatuurstudie heeft er een casestudy plaatsgevonden bij de Landelijke Huisartsen Vereniging. De Landelijke Huisartsen Vereniging (hierna: LHV), behartigt de belangen van zo’n 12.000 huisartsen en huisartsen in opleiding in Nederland. Om de huisarts zo goed mogelijk te ondersteunen is de LHV in 2016 een verandertraject gestart. Hierbij is de inzet van zelfsturende teams een belangrijke pijler van de nieuwe werkwijze geworden. De LHV bevindt zich nu ongeveer halverwege het verandertraject waarmee de teams nog in ontwikkeling zijn richting zelfsturing. In dit onderzoek is aan de hand van een kwalitatieve analyse onderzocht hoe de organisatie: de LHV, de leidinggevenden en de medewerkers, aankijken tegen leiderschap bij zelfsturende teams. Er heeft een documentanalyse plaatsgevonden en er zijn 21 diepte-interviews gehouden. In het bijzonder zijn twee thema’s uitgelicht in dit onderzoek. In het eerste thema wordt de vraag behandeld: is leiderschap bij zelfsturende teams noodzakelijk? Uit de resultaten kwam naar voren dat er veel onduidelijkheid bestond over het begrip ‘zelfsturende teams’. Alle actoren (LHV, leidinggevenden en medewerkers) gaven aan dat zij, ondanks dat zij zelfsturende 4 teams anders definiëren, behoefte hebben aan leiderschap bij de ontwikkeling naar en het behouden van zelfsturende teams. Vervolgens is in het tweede thema uitgediept welke leiderschapsstijl wenselijk is bij zelfsturende teams. In dit onderzoek werd verwacht dat meerdere stijlen dominant zouden zijn bij zelfsturende teams. Dit, omdat binnen een team verschillende personen zitten met verschillende kenmerken en behoeften waardoor ook meerdere stijlen relevant kunnen zijn. Dit blijkt inderdaad het geval bij de LHV. Zowel de organisatie, leidinggevenden als medewerkers noemen meerdere leiderschapsstijlen die zij verwachten ten aanzien van zelfsturende teams. Opvallend hierbij is dat de verschillende actoren een andere focus leggen op de verschillende stijlen. De organisatie, legt de nadruk op een coachende en ‘empowering’ stijl. De leidinggevenden noemen een meer delegerende stijl. De medewerkers verwachten een meer transformationele stijl. Hier komt naar voren dat er verschil zit tussen wat de organisatie verwacht, wat leidinggevenden benoemen en hoe medewerkers hiernaar kijken. Verschillende redenen kunnen hieraan ten grondslag liggen. De organisatie legt de nadruk op een meer ‘empowering’ stijl: zij verwachten van hun leidinggevenden dat zij de medewerkers stimuleren tot zelfleiderschap en zelfontwikkeling. Dit is het doel wat de LHV voor ogen heeft voor het eindstadium van het verandertraject. De teams bevinden zich echter pas halverwege het verandertraject. Het kan daarom zijn dat de verwachtingen van de leidinggevenden anders zijn dan de organisatie. De leidinggevenden zitten zelf ook nog in een verandering. Een van de suggesties voor vervolgonderzoek zou daarmee kunnen zijn om nog een meting te laten plaatsvinden zodra het verandertraject bij de LHV is afgerond. Zo kan er gekeken worden of deze verwachtingen aan het einde van het traject wel overeenkomen. Tot slot noemen medewerkers dat zij een meer transformationele leiderschapsstijl verwachten van hun leidinggevenden. Ook van medewerkers wordt verwacht dat zij op een andere manier gaan werken. Van belang hierbij is dat medewerkers een duidelijke visie en missie hebben waarom dit noodzakelijk is. Zij verwachten van hun leidinggevende dat hij of zij de missie en visie uitdraagt, wat een reden kan zijn voor de nadruk op deze leiderschapsstijl. Concluderend zitten verschillen tussen wat de organisatie verwacht, wat leidinggevenden verwachten en hoe medewerkers hiernaar kijken. Hieruit komt naar voren dat er veel onduidelijkheid bestond over zowel het begrip ‘zelfsturende teams’ als het begrip ‘leiderschap’ en dat daar andere verwachtingen bij horen binnen de LHV. Daarom zijn er tot slot een aantal aanbevelingen gedaan aan de Landelijke Huisartsen Vereniging om de werking in zelfsturende teams en het leiderschap dat daarmee gepaard gaat zo effectief mogelijk in te vullen. • Definieer het begrip ‘zelfsturende teams’ en geef helderheid en duidelijkheid over de beslisruimte van de zelfsturende teams. • Ontwikkel een duidelijk en transparant profiel voor de leidinggevenden bij zelfsturende teams. • Investeer in ontwikkeling en begeleiding van leidinggevenden. • Zorg dat leidinggevenden het overzicht bewaren binnen en tussen de teams zodat zij de werkdruk kunnen managen. • Help als organisatie de leidinggevenden en medewerkers met het prioriteren van werkzaamheden die in lijn liggen met de missie en visie van de LHV.