PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID IN DE PUBLIEKE SECTOR

Aanleiding Een lerende overheid heeft voortdurend aandacht voor het delen van kennis en continu verbeteren. Overheidsorganisaties willen medewerkers daarom de ruimte geven om voortdurend te leren, optimaal te presteren en te experimenteren. Het maken van fouten is toegestaan en nemen van risico’s hoort tot de normale gang van zaken. Het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (IenW) wil ook graag het leer- en prestatievermogen van de medewerkers vergroten. Bij het organisatieonderdeel Integrale Bedrijfsvoering IenW (IBI) is daarom een HPO-meting uitgevoerd om te kijken waar zij staat. Naar aanleiding van deze meting is voorgesteld om nader onderzoek te doen naar psychologische veiligheid. Doel van het onderzoek is het geven van advies over de aspecten die van invloed zijn op de psychologische veiligheid waardoor het leer- en prestatievermogen kan worden vergroot. De centrale vraag van dit onderzoek luidt: Welke aspecten van psychologische veiligheid vergroten het leer- en prestatievermogen van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat? Literatuuronderzoek Op basis van een literatuuronderzoek is theorie verzameld over de determinanten en uitkomsten van psychologische veiligheid. Het kernconcept psychologische veiligheid analyseert de mate waarin teamleden zich veilig voelen om sociale risico’s te nemen. De determinanten hebben betrekking op leiderschap, sociale relaties, en bepaalde karakteristieken zoals subteams en teamdiversiteit. De uitkomsten gaan over teamleren en teamperformance. Onderzoeksmethode Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is een kwalitatief onderzoek uitgevoerd door middel van 15 interviews aan de hand van een topiclijst en een documentenanalyse. Er is gekozen voor een enkelvoudige casestudie bij IBI waarbij de respondenten zijn geselecteerd op basis van criteria zoals deelname aan de HPO-meting en het werken in teamverband. De verzamelde data zijn vervolgens gecodeerd aan de hand de operationaliseringstabellen. Analyse en conclusies De onderzoeksresultaten zijn vervolgens onderworpen aan een analyse waarbij bepaald is welk effect de determinanten hebben op psychologische veiligheid en welk effect psychologische veiligheid heeft op de uitkomsten. Hierbij is vooraf onderzocht in welke mate er sprake is van hoge of lage psychologische veiligheid. Conclusie is dat bij IBI de invloed van leiderschap en teamkarakteristieken op psychologische veiligheid beperkt is. Psychologische veiligheid in de publieke sector 5 Het effect van bepaalde teamkarakteristieken verschilt: teamdiversiteit heeft geen effect, de invloed van subteams is daarentegen groot. Het effect van sociale relaties op de psychologische veiligheid is duidelijk aanwezig: sociale relaties bij IBI vergroten de psychologische veiligheid. Er is wel een belangrijk aandachtspunt: de relaties in het team staan onder druk door de flexibele manier van werken. Wanneer wordt gekeken naar de uitkomsten dan is de invloed van psychologische veiligheid op teamleren beperkt. De invloed van psychologische veiligheid op teamperformance is daarentegen groot. Respondenten die een hoge psychologische veiligheid ervaren hebben vaker te maken met een hoge performance. Aanbevelingen 1. Meer aandacht voor risicopercepties Meer aandacht voor leiderschap dat het bespreken en nemen van risico’s stimuleert vergroot de psychologische veiligheid. Respecteer hierbij de kaders waarbinnen wordt gewerkt en kijk naar welke risico’s acceptabel zijn en zorgen voor verbetering en vernieuwing. 2. Professionaliseer sociale cohesie De onderlinge band is van hoge kwaliteit maar zorgt bij IBI nog niet overal voor een lerende omgeving. Professionaliseer de onderlinge relatie door talenten en vaardigheden centraal te zetten. Zorg dat medewerkers weten hoe ze elkaar aanvullen en wie ze hiervoor nodig hebben. Schenk hierbij voldoende aandacht aan de gevolgen van het flexwerken en zorg dat medewerkers elkaar niet uit het oog verliezen. 3. Leer van diversiteit Maak diversiteit urgent en betrek medewerkers actief bij de vraag hoe de diversiteitsdoelstellingen worden bereikt. Maak duidelijk dat men leert van de onderlinge verschillen in een team. Zorg dat diversiteit een vast onderwerp is van strategische personeelsplanning zodat duidelijk wordt wat er nu en in de toekomst nodig is. 4. Maak fouten en risico’s aanspreekbaar Geef medewerkers duidelijke kaders ten aanzien van het maken van fouten en nemen van risico’s. Benadruk het leereffect en maak tijd vrij om fouten en risico’s te bespreken in het team. Los fouten niet meteen op. Zorg dat leidinggevenden het goede voorbeeld geven en maak de medewerkers duidelijk dat fouten en risico’s onderdeel zijn van het werk. 5. Zet vertrouwen tegenover risicomijding Geef medewerkers ruimte om te verbeteren en te vernieuwen. Stel de mogelijkheden centraal in plaats van de beperkingen en mogelijke risico’s. Een belangrijke voorwaarde is een goede vertrouwensband met de medewerker. Zorg dat medewerkers die willen experimenteren een podium krijgen, de manager en andere teamleden zijn het vangnet. Respecteer risicomijding maar stimuleer vernieuwing.