Verandergedrag vergeleken. Een evaluatieonderzoek naar de invloeden op veranderbereidheid en verandergedrag rondom de Dialoog bij Politie Amsterdam-Amstelland.

Uit onderzoek blijkt dat gedrag een belangrijke factor speelt bij veranderingen in organisaties (Metselaar en Cozijnsen, 2002; Straathof en Van Dijk, 2003). Het succes van een transitie is pas behaald als de medewerkers ook daadwerkelijk ander gedrag vertonen. Daarom heeft in dit evaluatieonderzoek naar de invoering van de Dialoog het accent gelegen op de veranderbereidheid en het verandergedrag van medewerkers. Bovendien is gekeken naar de invloed die de bedrijfscultuur en de stappen van het veranderproces op de invoering van de Dialoog hebben gehad. De Dialoog is een nieuwe functionerings- en beoordelingssystematiek, waarbij competentiemanagement is ingezet om de gesprekken uit de cyclus toe te spitsen op de ontwikkeling van de medewerker. In 2005 is gestart met dit nieuwe instrument. Dit is geleidelijk binnen Regiopolitie Amsterdam-Amstelland (RPAA) ingevoerd. Aanleiding In 2007 heeft het korps een evaluatie over de Dialoog gehouden. Daaruit bleek dat de leidinggevenden en de personeelsmanagementadviseurs over het algemeen positief zijn. Medewerkers hebben echter gemiddeld een 5,6 aan de Dialoog gegeven. Ook zijn verschillende verbeterpunten onderkend: zo zou er een cultuurverandering moeten plaatsvinden om de Dialoog echt goed in te kunnen bedden in de organisatie. Een tweede reden om meer inzicht te willen krijgen in de invoering van de Dialoog is dat de komende jaren verschillende beleidswijzigingen te verwachten zijn. Binnen het project Mobiliteit, waar de Dialoog onderdeel van uitmaakt, zijn namelijk nog meer instrumenten ontwikkeld die ingevoerd moeten worden. De uitkomsten van dit onderzoek leiden tot aanvullende aanknopingspunten voor de implementatie daarvan. Onderzoeksopzet De centrale onderzoeksvraag van dit evaluatieonderzoek luidde als volgt: In hoeverre hebben de cultuurkenmerken binnen het korps en de kenmerken van het veranderproces van de Dialoog invloed gehad op de veranderbereidheid en het verandergedrag van de medewerkers? Op basis van een aantal deelvragen zijn verwachtingen geformuleerd die de basis vormden van het onderzoek. De verwachtingen zijn geformuleerd in vier hypothesen, waarbij de verbanden tussen de verschillende variabelen zijn onderzocht. Allereerst de relatie tussen de aspecten van de bedrijfscultuur en de veranderbereidheid. Om dit te kunnen meten met een vragenlijst zijn items van de Cultuur Quick Scan van Straathof en Van Dijk (2003) benut. De tweede hypothese ging over de relatie tussen de stappen van het veranderproces en de veranderbereidheid. Dit is gemeten aan de hand van de acht stappen die Kotter (1998) heeft geformuleerd. De derde verwachting was dat er een relatie bestond tussen veranderbereidheid en verandergedrag. De items die hiervoor van belang waren zijn ontleend aan de inzichten van respectievelijk Metselaar en Cozijnsen (2002) en Metselaar (1997). Tot slot is een vierde verwachting geformuleerd over het modererend effect van cultuur op het verband tussen het veranderproces en de veranderbereidheid. De onderzoeksvraag is beantwoord door literatuuronderzoek en door digitaal een vragenlijst uit te zetten bij een aantal medewerkers van het korps. Daarvoor zijn 200 medewerkers van District 1, District 3, Dienst Algemene Ondersteuning en Dienst Bedrijfs Informatie benaderd. Zowel medewerkers als leidinggevenden, zowel medewerkers met een executieve als een administratief-technische functie hebben deelgenomen. De respons was 48%. Bij de betrouwbaarheidsanalyse bleken, op de schalen Mensgericht en Gesloten na, de bedrijfscultuurschalen niet betrouwbaar te zijn. Ook de schalen Stap 5 Maak het anderen mogelijk te handelen, Stap 7 Houd het tempo hoog en Stap 8 Creëer een nieuwe cultuur van het veranderproces waren onvoldoende betrouwbaar. De analyse kon hierdoor slechts beperkt worden uitgevoerd. Resultaten Bij de analyse van de eerste hypothese werd inzichtelijk dat hoe sterker een gesloten cultuur is ervaren, hoe meer veranderbereid de medewerkers zijn. Verwacht werd juist dat de veranderbereidheid dan lager zou zijn. Kijkende naar de verschillende stappen van het veranderproces bleken de eerste vier stappen (Stap 1 Creëer gevoel voor urgentie, Stap 2 Verzamel een leidend team, Stap 3 Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering, Stap 4 Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren) een positief verband te vertonen met zowel de veranderbereidheid rondom de Dialoog als met het verandergedrag. Met name de eerste en de derde stap verklaarden deze uitkomst. Ook is geconcludeerd dat veranderbereidheid en verandergedrag een sterk positief verband vertonen. Dit onderzoek heeft dus aangetoond dat hoe meer veranderbereid medewerkers zijn, hoe meer gedrag zij vertonen dat aansluit bij de nieuwe situatie. Er zijn er geen modererende effecten gevonden van de bedrijfscultuur. De districten blijken minder veranderbereid en vertonen minder verandergedrag dan de diensten. DAO heeft de hoogste veranderbereidheid. Wanneer administratief-technische medewerkers met executieven worden vergeleken, blijkt dat de AT-ers bij de Dialoog meer veranderbereid zijn. Ook zijn leidinggevenden meer veranderbereid dan medewerkers. In het algemeen geldt dat de veranderbereidheid en de inzet voor de Dialoog niet erg groot zijn. Aanbevelingen voor nader onderzoek Op basis van de uitkomsten zijn verschillende aanbevelingen gedaan. Allereerst volgen de aanbevelingen voor nader onderzoek: 1. Meer inzicht in de veranderbereidheid en het –gedrag bij medewerkers ten aanzien van de gewenste cultuurverandering is wenselijk; 2. Een evaluatieonderzoek moet sneller na een implementatie volgen en kan bovendien na iedere fase van het veranderproces worden uitgevoerd. Aanbevelingen voor Regiopolitie Amsterdam-Amstelland 1. Bij verandertrajecten moeten de acht stappen van Kotter zoveel mogelijk worden doorlopen om de veranderbereidheid en de borging te vergroten/verbeteren; 2. Bij (gelijksoortige) veranderingen is het raadzaam te kiezen voor een aanpak die aansluit op de doelgroep. Doelgroepen hebben mogelijk een verschillende veranderbereidheid en vertonen niet allemaal dezelfde inzet voor een verandering. Dit vraagt om een passend veranderproces voor de diverse doelgroepen; 3. Duidelijkheid over de koers van het beleid op het gebied van ontwikkeling van medewerkers is noodzakelijk. Soms zijn landelijke uitgangspunten en instrumenten van toepassing, vaker nog zijn regionale instrumenten ontwikkeld. Besluitvorming is wenselijk om een eenduidige koers aan de organisatie kenbaar te kunnen maken. Beleidsontwikkeling en -uitvoering vinden dan meer plaats in lijn met de gekozen ontwikkelrichting van het korps (hetzij landelijk of regionaal); 4. De gewenste cultuuromslag naar meer competenties over ‘denken’ en ‘voelen’ (naast ‘kracht’) dient niet alleen bij leidinggevenden plaats te vinden. Voor leidinggevenden is deze verandering reeds verwoord in de visie op leiderschap. Voor medewerkers is dit nog niet geborgd. De dialoog tussen medewerker en leidinggevende krijgt alleen vorm als dezelfde taal wordt gesproken.