EEN INKIJK IN LEIDERSCHAPSTIJLEN EN SOCIALE INNOVATIE BINNEN PARTNERORGANISATIES

Vandaag de dag is innovatie niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Toch wordt bij het woord innovatie snel gedacht aan allerlei technologische ontwikkelingen, maar er is nog veel meer: sociale innovatie. Op basis van onderzoek is aangetoond dat slechts 25% van het innovatiesucces wordt verklaard door technologische innovatie en maar liefst 75% wordt verklaard door sociale innovatie (Volberda & Bosma, 2011; Volberda, Jansen, Tempelaar, & Heij, 2011). Sociale innovatie gaat over het sneller herkennen, verspreiden en aanwenden van kennis voor nieuwe producten en diensten door het veranderen van de arbeidsorganisatie en managementprincipes (Volberda & Bosma, 2011, p. 52). Er zijn een viertal hefbomen van sociale innovatie te onderscheiden, namelijk het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatievormen (flexibel organiseren, het realiseren van hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken) en hoogwaardige samenwerkingsverbanden (co-creatie) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verhogen (Volberda, Jansen, Tempelaar, & Heij, 2011). Een sociale innovatie kan ingedeeld worden in een proces dat doorlopen wordt wat begint met de ideefase, de fase van conversie en de fase van diffusie (Hansen & Birkinshaw, 2007). In de bestaande literatuur is voornamelijk aandacht besteed aan sociale innovatie binnen reguliere organisaties, maar dit onderzoek richt zich op een organisatiecontext die nog niet eerder is onderzocht: partnerorganisaties. Partnerorganisaties onderscheiden zich van reguliere organisaties primair op de structuur van eigenaarschap. Partners vervullen drie rollen binnen een organisatie: die van eigenaar, manager en operationeel uitvoerder (Greenwood, Hinings, & Brown, 1990), zijn onderling moeilijk vergelijkbaar vanwege specialisme en hebben een gelijke formele machtspositie (Lazega, 2001; Wanrooij, 2007). Von Nordenflycht (2010) maakt tevens nog een onderscheid naar klassieke partnerorganisaties, waar de accountancy en advocatuur toe behoren. Tevens is de besluitvorming ingericht in de vorm van een algemene aandeelhoudersvergadering. Voorgaande kenmerken zorgen voor een andere dynamiek dan binnen een reguliere organisatie en hebben effect op veel zaken. Van oorsprong is een partnerorganisatie hiërarchisch ingericht wat, naast de formele gelijke machtspositie en formele autonomie, aannemelijk een effect heeft op de stijl van leiderschap.