Phanta Rhei: verandering is de enige consistente

Overheidsorganisaties hebben te maken met diverse ontwikkelingen in de externe omgeving die elkaar snel opvolgen en die van invloed zijn op de organisaties, processen en mensen die hier werkzaam zijn. Voorbeelden van deze ontwikkelingen zijn de opkomst van nieuwe technologieën, veranderende maatschappelijke opvattingen over de rol van de overheid en snel wisselende politieke prioriteiten en wet- en regelgeving. De maatschappij blijkt uiterst complex en dynamisch en overheidsorganisaties hebben hier in toenemende mate mee te maken. Het huidige Kabinet-Rutte III reageert op deze ontwikkelingen door in het Regeerakkoord nadruk te leggen op de decentralisatie van overheidstaken waarbij lokale overheden, zoals gemeenten, gestimuleerd worden om een faciliterende rol aan te nemen en integrale samenwerkingsverbanden aan te gaan met burgers en maatschappelijke partners. Hiervoor dienen gemeenten wendbaar en flexibel te zijn. Dit heeft zijn uitwerking op de gehanteerde organisatiestrategieën. Zo blijkt het introduceren van nieuwe organisatiemodellen, waarbij een flexibele inrichting van werken en organiseren centraal wordt gesteld, steeds relevanter te worden. Dit geldt eveneens voor de organisaties in het Drechtsteden netwerk. Beïnvloed door bovenstaande ontwikkelingen is binnen een aantal Drechtsteden-organisaties een organisatieontwikkeling zichtbaar naar een flexibele inrichting van werken en organiseren (in dit onderzoek ook aangeduid als flexibele organisatiestructuur). Deze flexibele organisatiestructuur richt zich op de aanpassing van de managementstructuur, het hanteren van op team gebaseerde structuren, het werken met steeds sneller veranderende takenpakketten en niet-afgebakende rollen en de opkomst van zelforganisatie en opgavengericht werken. De nieuwe indeling van taken en rollen heeft gevolgen voor de beloningsstructuur van de organisaties, welke uiteenvalt in het functiewaarderingssysteem en het beloningsbeleid. Hierdoor is bij de betreffende Drechtsteden-organisaties een beloningsvraagstuk ontstaan omtrent de mogelijkheden die de huidige beloningsstructuur nog biedt om de functie van medewerkers te waarderen en hen rechtvaardig te belonen wanneer zij ingezet worden op tijdelijke projecten en opgaven of wanneer zij deelnemen in zelforganiserende teams, hetgeen een verbreding van benodigde competenties en werkzaamheden tot gevolg heeft. De veronderstelling aan het begin van dit onderzoek was dat er een misfit bestaat tussen de flexibele organisatiestructuur en de huidige beloningsstructuur. Dit onderzoek heeft getracht op basis van inductief onderzoek een opheldering van het beloningsvraagstuk te geven, door de ervaren knelpunten en behoeften omtrent de flexibele organisatiestructuur en de beloningsstructuur te inventariseren, om in het verlengde hiervan inzicht te creëren in de mate van (mis)fit tussen beide structuren. Hiermee wordt tevens getracht een bijdrage te leveren aan het, tot nu toe onbekende, concept van ‘organisatiefit’ binnen de publieke sector. Deze vorm van fit verwijst naar de afstemming tussen HR-systemen en andere relevante systemen in een organisatie. De volgende onderzoeksvraag staat centraal: In hoeverre is er sprake van een (mis)fit tussen de flexibele inrichting van werken en organiseren, oftewel de flexibele organisatiestructuur, en de huidige beloningsstructuur van de betrokken Drechtsteden-organisaties en door welke factoren kan dit worden verklaard? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, is in dit onderzoek gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksopzet waarin 21 semigestructureerde diepte-interviews zijn afgenomen met managers, HR- en organisatieadviseurs en medewerkers die geconfronteerd worden met het beloningsvraagstuk en die in de uitvoering van hun werk onderdeel uitmaken van de flexibele organisatiestructuur. Uit de analyse van de empirische data blijkt de veronderstelling dat er een misfit bestaat tussen beide structuren, juist te zijn. De flexibele organisatiestructuur en de beloningsstructuur van de betrokken Drechtsteden-organisaties zijn niet (langer) op elkaar afgestemd. In het onderzoek is een tiental factoren geïdentificeerd die deze misfit verklaren: 1. De officiële gesprekscyclus voor wat betreft functioneren en beoordelen is verwaterd; 2. Er bestaat onduidelijkheid over de inhoud en toepassingsmogelijkheden van de beloningsinstrumenten uit de CAR-UWO; 3. Er is geen eenduidig beleid voor de toepassing van de beloningsinstrumenten uit de CAR-UWO; 4. Er bestaat onduidelijkheid over wanneer prestaties aangemerkt worden als uitmuntend of bijzonder; 5. Er worden geen duidelijke (resultaat)afspraken gemaakt tussen leidinggevenden en medewerkers; 6. De nieuwe verdeling van rollen, taken en bevoegdheden leidt tot rolonduidelijkheid; 7. Managers zijn zoekende naar de juiste invulling van hun nieuwe, faciliterende rol in de flexibele organisatiestructuur; 8. Het gesprek aangaan tussen leidinggevenden en medewerkers over ontwikkeling en beloning wordt hoofdzakelijk geïnitieerd door medewerkers; 9. Er worden geen afspraken gemaakt over de definiëring en waardering van aanvullende rollen van medewerkers, naast hun reguliere taken en werkzaamheden uit de generieke functieprofielen; 10. Er is gebrek aan regelmogelijkheden om als lokale gemeenten af te kunnen wijken van de cao-afspraken in de landelijke CAR-UWO en op bepaalde punten maatwerk te leveren. Door in dit onderzoek te bepalen welke factoren ten grondslag liggen aan de misfit tussen de flexibele organisatiestructuur en de beloningsstructuur van de organisaties in het Drechtsteden netwerk, wordt getracht een bijdrage te leveren aan het concept van organisatiefit binnen de publieke sector en worden de Drechtsteden-organisaties handvatten geboden om de twee interne structuren beter op elkaar af te stemmen om zodoende in de toekomst wendbaar in te kunnen blijven spelen op de continu veranderende omgeving waarin zij zich bevinden. Afsluitend zijn daarom onderstaande aanbevelingen opgesteld: 1. Maak binnen de lokale organisaties structurele (resultaat)afspraken met medewerkers waarin haalbare doelstellingen, wederzijdse verwachtingen en de inhoud en grenzen van functies duidelijk worden geschetst. 2. Maak gebruik van de ruimte die er is binnen de generieke functieprofielen door bij de invulling van de functies, naast de reguliere taken en werkzaamheden, ook afspraken te maken over de aanvullende rollen die medewerkers vervullen. 3. Stel binnen de lokale organisaties een gedeelde norm op ten behoeve van de toepassing van de beloningsinstrumenten uit de CAR-UWO die kunnen worden ingezet om medewerkers flexibel te belonen. 4. Organiseer een regionale training met eventueel aansluitende intervisiesessies om het management ondersteuning te bieden in de positionering van hun nieuwe faciliterende rol binnen de flexibele organisatie. 5. Probeer als lokale organisatie niet zelfstandig het wiel uit te vinden voor wat betreft de organisatieontwikkeling naar een flexibele organisatiestructuur, maar leer van elkaar. 6. Zet binnen de lokale organisaties een aanvullend onderzoek uit naar de daadwerkelijke behoeften van medewerkers omtrent (flexibele) beloning zodra de organisatieontwikkeling meer geïnstitutionaliseerd is in de organisaties.