Ver anderen dichtbij teamleiders

Voor u ligt het eindresultaat van een onderzoek onder de teamleiders van het cluster Bestuurs- en Concernondersteuning (BCO) bij de gemeente Rotterdam. Teamleiders hebben een belangrijke rol in de implementatie van organisatieveranderingen. Zij zijn de directe schakel naar de medewerkers en hebben daarmee ook een grote impact op de manier van werken binnen de organisatie. De komende jaren zal de stad worden blootgesteld aan verschillende veranderingen op sociaal, economisch en ruimtelijk gebied. De focus voor de organisatie ligt hierbij zowel op het verzorgen van de klassieke waarden van de rechtmatige en presterende overheid, als ook de ontwikkeling naar een meer flexibele en adaptieve organisatie, zodat goed en snel in kan worden gespeeld op veranderingen en ontwikkelingen om zo ook proactief te kunnen opereren. Om deze ambitie te realiseren is het van belang dat de teamleiders deze ondersteunen. Tot op heden is echter geen inzicht in hoe teamleiders huidige organisatieveranderingen ervaren en hoe zij zich opstellen ten opzichte van (toekomstige) organisatieveranderingen. Vanuit de literatuur wordt beargumenteerd dat de veranderbereidheid van individuen een essentiële rol speelt in het slagen van organisatieveranderingen. Omdat veranderbereidheid wordt geconceptualiseerd als de voorloper van gedrag ter ondersteuning aan organisatieveranderingen. De vraag is hoe de gemeente Rotterdam teamleiders kan bereiken, betrekken, ondersteunen en/of inzetten bij het veranderproces. Dit onderzoek heeft dan ook als doel om de veranderbereidheid van teamleiders in kaart te brengen en te onderzoeken welke factoren hierop van invloed zijn, om vervolgens aanbevelingen te schrijven. Vanuit deze doelstelling is de volgende hoofdvraag geformuleerd: In hoeverre zijn de teamleiders van de gemeente veranderbereid ten opzichte van beoogde organisatieveranderingen en welke factoren beïnvloeden hun veranderbereidheid? Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn verschillende deelvragen geformuleerd die gedurende het onderzoek worden beantwoord. De eerste deelvraag richt zich op de conceptualisering van veranderbereidheid en factoren die hierop van invloed zijn vanuit de bestaande literatuur. Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden is een literatuurstudie uitgevoerd, dat heeft geleid tot het theoretisch kader en conceptueel model van het onderzoek. Op basis van de literatuurstudie wordt veranderbereidheid geconceptualiseerd op basis van zes aspecten: discrepancy, appropriateness, efficacy, principal support, personal valence en emotie (de basisovertuigingen). Verder worden verschillende factoren geïdentificeerd als antecedenten van veranderbereidheid: beïnvloedingsstrategieën (actieve participatie, overtuigende communicatie en het management van interne en externe informatie), change agents, red tape, eerdere ervaringen met organisatieveranderingen en organisatiecultuur. De tweede en derde deelvraag richten zich op inzichten vanuit het empirisch onderzoek, dat is uitgevoerd op basis van kwalitatief onderzoek in de 4 vorm van semigestructureerde interviews. Tijdens de interviews is gebruik gemaakt van de Critical Incedents Technique. Met de inzet van deze methode is op retrospectieve wijze naar ervaringen van teamleiders met verschillende organisatieveranderingen gevraagd. Er zijn hierbij drie kritieke incidenten behandeld: (1) een positief ervaren organisatieverandering, (2) een negatief ervaren organisatieverandering en (3) een ervaring met een actuele organisatieverandering, te weten Personeelsgesprekken Rotterdam (PR). Deze drie kritieke incidenten zijn geïdentificeerd om een vergelijking te kunnen maken tussen de ervaringen van teamleiders met verschillende organisatieveranderingen en te onderzoeken hoe deze zich verhouden tot de veranderbereidheid en de factoren die hierop van invloed zijn. Op basis van de resultaten en analyse wordt in eerste instantie deelvraag twee beantwoord: wat is de mate van veranderbereidheid van de teamleiders? Vanuit de analyse van de resultaten blijkt een hoge mate van veranderbereidheid bij de teamleiders. Een belangrijke conclusie hierbij is dat de veranderbereidheid van teamleiders wordt vertegenwoordigd door de aanwezigheid van de basisovertuigingen. Vervolgens wordt ook deelvraag 2 beantwoord: welke factoren beïnvloeden de veranderbereidheid? Vanuit de analyse van de resultaten wordt geconcludeerd dat alle antecedenten die vanuit het literatuuronderzoek zijn geselecteerd de veranderbereidheid beïnvloeden. Een belangrijke kanttekening hierbij is echter wel dat de mate van invloed verschilt. Aanvullend worden, naast de vanuit de literatuurstudie geselecteerde antecedenten op basis van het empirisch onderzoek, nog een aantal factoren toegevoegd die de veranderbereidheid van teamleiders beïnvloeden: langetermijnvisie waarin prioriteiten worden gesteld, eenduidige visie op leiderschap en voorbeeldgedrag, aandacht en ontwikkeling en change recipients. Deelvraag vier gaat in op de vraag welke aanbevelingen de veranderbereidheid van teamleiders bevorderen om de ambitie van de organisatie (beter adaptief en flexibel kunnen zijn) te bereiken. Op basis van het onderzoek wordt een aantal aanbevelingen geformuleerd, deze zijn verdeeld over vier hoofdcategorieën: organisatieveranderingen, organisatie, persoon en de doorontwikkeling van PR. Organisatieveranderingen ▪ Integreren basisovertuigingen in de veranderboodschap; ▪ Zorgvuldig invulling geven aan actieve participatie en overtuigende communicatie als beïnvloedingsstrategieën; ▪ Het tijdig identificeren van de change agents. 5 Organisatie ▪ Versterken van de BCO-cultuur, meer integraliteit en eenheid; ▪ Langetermijnvisie voor de BCO ontwikkelen met aansluiting op bestaande visiestukken zoals: 010.org. Binnen deze langetermijnvisie is het stellen van prioriteiten cruciaal, aangezien teamleiders aangeven dat het ontbreken van prioritering op basis van een langetermijnvisie van invloed is op hun veranderbereidheid; ▪ Ontwikkelen van en sturing geven aan een gedragen leiderschapsvisie. Dit kan als speerpunt worden opgenomen in de uitwerking van de genoemde langtermijnvisie. In de uitwerking moet ook specifiek aandacht worden besteed aan de verwachtingen over de rol van de teamleider. Dit omdat meerdere teamleiders aangeven onduidelijkheden te ervaren over hun rolverwachtingen. Persoon ▪ Ontwerpen van een nieuw, of herzien van een bestaand, leiderschapsprogramma, dat zich richt op de ontwikkeling van teamleiders. Meerdere teamleiders hebben behoefte aan (meer) aandacht voor hun ontwikkeling, waarbij zij met name toegevoegde waarde zien in het samen met andere teamleiders doorlopen van een programma. Op deze manier kan kennis worden uitgewisseld en van elkaar worden geleerd. Doorontwikkeling Personeelsgesprekken Rotterdam ▪ Ontwikkelen van instructiefilms, die zowel medewerkers als leidinggevenden ondersteunen in het voeren van het goede PR-gesprek. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen tools voor (1) het voorbereiden van het gesprek en (2) het houden van het gesprek; ▪ Trainingen aanbieden voor teamleiders in de vorm van intervisie (eventueel als onderdeel van het leiderschapsprogramma), waarin expliciet aandacht is voor het houden van meer complexe gesprekken.