Het blackbox-probleem nader onderzocht

In dit onderzoek staat de vraag centraal ‘Op welke manier dragen gepercipieerde HRM-instrumenten al of niet bij aan de arbeidsmotivatie van medewerkers van de Directie Bedrijfsvoering, Ministerie van Economische Zaken, en hoe kan het achterliggende mechanisme verklaard worden?’. De conclusie die uit dit onderzoek volgt is dat er een positieve relatie is tussen alle gepercipieerde HRM-instrumenten en arbeidsmotivatie, met uitzondering van prestatiebeloning. Dit antwoord is tot stand gekomen door een kwalitatief onderzoek te verrichten waarbij gebruik is gemaakt van (beleids)documenten en 17 semi-gestructureerde. De gebruikte AMO-theorie kan hiermee grotendeels bevestigd worden: instrumenten gericht op het kunnen (Ability), willen (Motivation) en mogen (Opportunity) dragen bij aan de arbeidsmotivatie. Het achterliggende mechanisme kan worden verklaard door een aantal factoren. Allereerst geeft Maslows (1970) behoeftentheorie inzichten in het achterliggende mechanisme. Door inzet van HRM-instrumenten worden medewerkers voorzien in sociale behoeften zoals ‘bij anderen horen’, geliefd en verzorgd worden en sociaal interacteren. Middels een selectief aannamebeleid wordt immers getracht ‘de juiste persoon, met de juiste kennis en vaardigheden, op de juiste plek te krijgen’. Ook dragen leren & ontwikkelen bij aan een gemeenschappelijke taal en gedeelde, ongeschreven normenkader waar medewerkers zich in zekere zin aan houden. Verder worden de behoeften aan waardering, die duidt op respect krijgen en eervol behandeld worden, en ontplooiingsbehoeften, waarbij medewerkers hun vaardigheden verder kunnen ontwikkelen, adequaat vervuld. Voorbeelden hiervan zijn velerlei participatiemogelijkheden bij besluitvormingsprocessen, de beslissingsbevoegdheden die medewerkers krijgen over het ‘hoe, waar en wanneer’ van het werken, en prestatiebeoordelingen waarbij zorgvuldig wordt stilgestaan bij en gereflecteerd op de geleverde dan wel de te leveren prestaties en de ontwikkeling die de medewerker wil doormaken gedurende een jaar. Voorts blijkt bij toepassing van de Two factor theorie van Herzberg et al. (1959) dat als medewerkers in zekere zin controle hebben over de inhoud van het werk en de context van het werk indirect kunnen beïnvloeden. Op deze manier kunnen medewerkers spanning en ontevredenheid reduceren, waarmee een motivatiebevorderende werking geconstateerd kan worden. De participatiemogelijkheden en de discretionaire ruimte die medewerkers krijgen zijn hierbij zeer nuttig. Bovendien worden deze HRM-instrumenten langs de zijlijn ondersteund door een scala aan leer- en ontwikkelactiviteiten. Een derde verklarende inzicht is dat medewerkers bij toepassing van de billijkheidstheorie van Adams (1963) een redelijk billijke relatie ervaren met de organisatie. Het gros van de medewerkers voelt zich in tamelijk hoge mate gewaardeerd, doordat er bijvoorbeeld regelmatig een beroep wordt gedaan op hun expertise. Daartegenover staat dat het beloningssysteem, dat in essentie gericht is op het geven van een materiele, financiële tegenprestatie, niet motivatiebevorderend werkt. In sommige gevallen werkt het zelfs demotiverend. Verklaringen hiervoor zijn te treffen in de verwachtingstheorie van Vroom (1964), die stelt dat de inspanning die een medewerker levert afhankelijk is van de verwachte tegenprestatie. Het blijkt dat het overgrote deel van de medewerkers een financiële tegenprestatie fijn vindt, maar niet primair deze verwachting heeft. In plaats hiervan prefereert het leeuwendeel van de medewerkers immateriële tegenprestaties zoals het ‘openstellen van het netwerk’ voor verdere carrièreontwikkeling. Dit kan worden geassocieerd met het type motivatie. Medewerkers in de publieke sector zijn voornamelijk intrinsiek gemotiveerd. Zij voelen zich primair aangetrokken door de bijzondere inhoud van het werken voor de publieke zaak en niet door extrinsieke tegenprestaties (Boxall et al., 2011; Steijn, 2009). Bovendien blijkt bij toepassing van Adams’ billijkheidstheorie (1963) dat het beloningssysteem in onvoldoende mate transparant is: de beloningscriteria, gedrags- en werkvoorbeelden die daarbij horen worden namelijk gepercipieerd als multi-interpretabel en subjectief. Hierdoor ervaren medewerkers ‘procedurele onrechtvaardigheid’ bij het bepalen van wie al dan niet bewust beloond wordt. Dit gevoel van onrechtvaardigheid kan leiden tot ontevredenheid en neiging om onbillijkheid te reduceren. Kortom, de percepties van HRM-instrumenten door medewerkers, met uitzondering van prestatiebeloningen, zorgen ervoor dat medewerkers positieve emoties ervaren en zij komen op die manier terecht in een positieve psychologische gemoedsstemming, die getuigt van meer creativiteit, optimisme en cognitieve dan wel mentale welzijn, waarmee de weg naar menselijk floreren wordt vrijgemaakt. Daarom wordt aanbevolen om in vervolgonderzoek in de publieke sector ook andere motivatiebevorderende HRM-instrumenten te onderzoeken, die meer aansluiten bij de intrinsieke motieven van ambtenaren. Vanwege bovenstaande resultaten wordt het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat aanbevolen om allereerst het nut en de noodzaak van het werken voor de Rijksoverheid te concretiseren en duidelijk te communiceren. Voorlopige bevindingen laten immers zien dat medewerkers voornamelijk intrinsiek gemotiveerd zijn en in zeer geringe mate extrinsiek. Gezien het feit dat er geen blauwdruk bestaat voor het motiveren van medewerkers, is het raadzaam om de bijzondere context van het werken voor de Rijksoverheid in ogenschouw te nemen en deze op een heldere en consistente wijze te communiceren met de medewerkers. Verder wordt aanbevolen om de afstemming van potentiele medewerkers bij de (werk)omgeving te bepalen. Dit blijkt een lastige opgave te zijn. Echter, het is wel een factor van belang. Medewerkers die bij nader inzien de perceptie hebben dat de kenmerken tussen enerzijds zichzelf en anderzijds de organisatie en het werk niet met elkaar overeenstemmen, zouden gaandeweg negatievere effecten op hun houding ervaren zoals gebrekkige betrokkenheid, arbeidsontevredenheid, absentie, demotivatie. Tot slot blijkt dat het primaire proces de boventoon voert en dat medewerkers vooral de MASTERTHESIS FERHAT DEMIR 9 HET BLACKBOX-PROBLEEM NADER ONDERZOCHT perceptie hebben zich te moeten houden aan de gangbare normenkader, zonder al te veel af te wijken van datgene wat als gebruikelijk wordt gezien. Dit kan gepercipieerd worden als een veelheid aan overbodig geachte regels en procedures die inertie in de hand kunnen werken. Daarom wordt aanbevolen om medewerkers meer werkgerelateerde hulpbronnen te geven zodat zij de uitdagende taakeisen het hoofd kunnen bieden en meer inzicht krijgen in de mogelijkheden om op eigen initiatief hun baan vorm te geven zodat het werk beter past bij hun interesses en capaciteiten. Als het werk, en de context daarvan beter past bij de medewerker zal deze het werk langer willen doen en worden de persoonlijke groei en actief leergedrag gestimuleerd. Op deze manier krijgen zij meer controle over hun werk, maken meer gebruik van hun sterke punten en hebben minder last van negatieve aspecten van het werk.