Winning cultures

Samenvatting Dit onderzoek is gebaseerd op de filosofie van de de value profit chain. Deze filosofie beredeneert een verband tussen organisatieresultaat (financiële waarde), loyaliteit van klanten (klantwaarde) en de tevredenheid en loyaliteit van medewerkers (medewerkerswaarde). In de publieke sector wordt de financiële waarde vervangen door maatschappelijke waarde. Vanuit deze filosofie wordt een verband voorgesteld tussen medewerkerswaarde en organisatieresultaat, waar het onderzoek zich op richt. Medewerkerswaarde staat ook centraal in de literatuur omtrent Human Resource Management, waarvan de opkomst en verschillende stromingen uitgebreid worden besproken. Het raamwerk voor de effecten HRM-beleid, gebaseerd op Paauwe & Richardson (1997) is hierbij relevant omdat hier een verband tussen HRM-uitkomsten (plezier) en organisatieresultaat (prestatie) wordt verondersteld. De probleemstelling die wordt gehanteerd luidt als volgt: “Wat is de relatie tussen organisaties met een ‘winning culture’ en de geleverde prestatie in zowel de private sector als de publieke sector, is deze relatie te verklaren, wat zijn in dit verband de verschillen tussen beide sectoren en wat zegt deze uitkomst over de rol van plezier in organisaties?” Bij de analyse is er bijzondere aandacht voor de waarde van ‘plezier’ voor de werknemer. Zp richten de hypothesen zich op de relatie tussen ‘plezier’ en ‘prestatie’ (of organisatieresultaat), waarbij er onderscheid wordt gemaakt tussen organisaties in de publieke en de private sector. De hypothesen worden getoetst op basis van een kwantitatieve analyse. Dit gebeurd naar aanleiding van medewerkertevredenheid-onderzoeken door adviesbureau &Samhoud bij een kleine twintig organisaties, in beide sectoren. De analyse van de mate van plezier is gestoeld op het belang van een reeks geclusterde vragen uit de medewerkertevredenheid-onderzoeken. Deze clusters worden ‘plezierpijlers’ genoemd en beogen verschillende facetten van ‘plezier’ (of medewerkerswaarde) te meten. Deze plezierpijlers zijn gericht op de verschillende facetten van intrinsieke motivatie van de medewerker. Het Job Characteristics Model van Hackman en Oldham (1976, 256) bestaat uit drie cruciale kenmerken van een baan die leiden tot de drie belangrijkste psychologische toestanden zodat de taakuitvoering van de medewerker optimaal is. Dit model sluit gedeeltelijk aan bij de plezierpijlers en is daarom als uitgangspunt genomen voor het opstellen van de hypothesen. Naar aanleiding van de analyse zijn er vier pijlers die zich onderscheiden van de rest, te weten; ‘Bevestiging & waardering’, ’Kansen & uitdagingen’, ‘Inspirerende werkomgeving’ en ‘Balans’. Deze pijlers komen naar voren als de beste voorspellers voor een goede plezierscore en definiëren daarmee samen een ‘winning culture’. De overige plezierpijlers (‘Vrijheidsgraden’, ‘Loon & beoordeling’, ‘Vieringsmomenten’ en ‘Openheid’) dragen niet, of in mindere mate, bij aan de plezierscore. In het tweede gedeelte van de analyse is het verband tussen organisaties met een ‘winning culture’ en de gerealiseerde prestatie onderzocht. De gerealiseerde prestatie is gedefinieerd als de ‘gepercipieerde klanttevredenheid’, welke uit hetzelfde medewerkertevredenheid-onderzoek afkomstig is. De resultaten van de analyse wijzen uit dat een winning culture met betrekking to organisaties in de private sector een voorspellende waarde heeft ten aanzien van de werkelijke score op plezier. Dit in tegenstelling tot de publieke sector waar deze relatie niet (overtuigend) wordt onderschreven. Ten aanzien van de score op de gepercipieerde klanttevredenheid (of ‘prestatie’) blijkt dat van private organisaties met een winning culture redelijkerwijs te verwachten is dat ze bovengemiddeld scoren op gepercipieerde klanttevredenheid. Organisatie in de publieke sector kunnen wat betreft de score op de gepercipieerde klanttevredenheid geen voorspellingen doen op basis van de aan- of afwezigheid van een winning culture. Dit onderzoek roept vragen op ten aanzien van de verschillen tussen de publieke en de private sector. De uitkomsten van de analyse geven aan dat er verschillen zijn maar kunnen deze niet verklaren. Vervolgonderzoek zou specifiek in kunnen gaan het zoeken naar een verklaring. Een andere mogelijkheid is dat soortgelijk onderzoek (naar de medewerkerswaarde en organisatieresultaat) wordt herhaald met andere - en/of meer - indicatoren van plezier en prestatie.