Met stijl naar de waarde van conflict

Binnen heel veel organisaties wordt samengewerkt in teams die bestaan uit werknemers. Deze werknemers hebben een verschillende achtergrond en onder andere daardoor bestaat de kans dat er binnen de gevormde teams onenigheid ontstaat: conflict, zo genoemd. Conflict wordt vaak vermeden, aangezien het in de lijn der verwachting ligt dat conflict een negatief effect heeft op het team. Dit is echter niet altijd waar: conflict kan juist ook van grote waarde voor zijn. In dit onderzoek wordt daarom gezocht naar een manier om de waarde van conflict te kunnen benutten. Dit wordt gedaan aan de hand van de volgende onderzoeksvraag: “Op welke manier kan conflictmanagement voorkomen dat intra-team taakconflict overgaat in intra-team relationeel conflict binnen tenderteams binnen Antea Group?” Deze aanpak komt voort uit het inzicht dat taakconflict een positieve potentie heeft, terwijl relationeel conflict een negatieve potentie heeft (o.a. De Wit, Jehn & Greer, 2011). Met deze reden moet de samenhang van taaknaar relationeel conflict voorkomen worden, om de waarde van taakconflict te gebruiken, terwijl de negatieve gevolgen van relationeel conflict vermeden worden. Om antwoord te kunnen geven op de geformuleerde onderzoeksvraag, is er kwalitatief casusonderzoek verricht. Hierin zijn bij twee tenderteams binnen Antea Group observaties gehouden. Daarnaast zijn teamleden van de twee teams na afloop van het tenderproces geïnterviewd. Kenmerkend voor tenderteams is dat zij onderhevig zijn aan een grote tijds- en prestatiedruk en dat zij bestaan uit een diverse groep mensen: een voedingsbodem voor conflict. In de observaties en interviews is er gekeken naar de invloed van vijf conflictmanagementstijlen op de samenhang. Deze vijf stijlen zijn de integrating, obliging, dominating, avoiding en compromising stijlen, die worden gekenmerkt door een verschil in de mate van concern for others tegenover concern for self (Rahim, 1983). Naar aanleiding van bevindingen in dit onderzoek, wordt hier nog een zesde stijl aan toegevoegd: de informal conflictmanagementstijl. Uit de observaties en interviews is gebleken dat de integrating en de compromising conflictmanagementstijl er het best in slagen de samenhang te voorkomen. Deze stijlen nemen echter veel tijd in beslag en aangezien er binnen tenderteams niet veel tijd is, zijn deze stijlen niet passend. De obliging, avoiding en dominating stijl blijken ook allemaal de potentie te hebben om de samenhang te voorkomen, mits de teamleden die deze stijl gebruiken rekening houden met een aantal voorwaarden. Deze voorwaarden verschillen per stijl. Deze voorwaarden zijn van extra groot belang voor de dominating en avoiding stijl, aangezien deze tevens de potentie hebben om de samenhang juist te bevorderen. De informal stijl heeft ook de potentie om de samenhang te voorkomen, maar blijkt vooral goed te werken in combinatie met de dominating conflictmanagementstijl. Door slim gebruik te maken van de mogelijke conflictmanagementstijlen, kan een team zich dus met stijl richting de waarde van conflict bewegen.