In hogere sferen innoveren

Publieke organisaties staan in toenemende mate onder druk, en worden door de toenemende complexiteit van maatschappelijke problemen gedwongen om samen te werken. Daarnaast wordt steeds vaker zichtbaar dat huidige instrumenten en werkwijzen niet meer toereikend zijn bij het oplossen van deze maatschappelijke kwesties. Publieke organisaties worden door deze ontwikkelingen gedwongen om in gezamenlijkheid nieuwe innovatieve beleidsoplossingen te bedenken en ontwikkelen. De publieke sector heeft verschillende karakteristieken die ervoor zorgen dat innovatie en samenwerking niet vanzelfsprekend is. Het Innovatieprogramma Satelliettoepassingen van het Ministerie van Justitie en Veiligheid heeft als doel om innovatie en samenwerking te stimuleren. In dit onderzoek wordt dit innovatieprogramma geëvalueerd. De hoofdvraag van het onderzoek luidt dan ook: ‘In hoeverre is het Innovatieprogramma Satelliettoepassingen voor Justitie en Veiligheid succesvol gebleken?’ De moeilijkheidsgraad van deze evaluatie zit in het gebrek aan meetinstrumenten: resultaten worden in het gunstigste geval pas verwacht in een tijdsbestek van vijf tot tien jaar. Het samenwerkingsproces zelf kan wel worden geëvalueerd. Theoretische inzichten vanuit de netwerk- en transitieliteratuur hebben geholpen bij het formuleren van condities die samenwerkingssucces kunnen voorspellen. Uit de interviews is duidelijk geworden dat de procesmatige en inhoudelijke ondersteuning vanuit het ministerie essentieel is, en dat de deelnemers niet in staat zijn om deze taken zelf uit te voeren. Daarnaast krijgen de deelnemers volop te maken met de kenmerken van de trage en bureaucratische overheid. De ruimte voor innovatie is beperkt, zelfs bij medewerkers die innovatie in hun takenpakket hebben – vaak als secundaire taak. De respondenten hebben kennisgemaakt met Triple Helix-samenwerking – waarin overheid, kennisinstellingen en marktpartijen hun krachten bundelen - en zien hiervan duidelijk de meerwaarde. Het belang van het individu, en de persoonlijke banden tussen individuen, is van groot belang en kan de samenwerking maken of kraken. Het ISJV is grotendeels te beschouwen als succesvol. Er is binnen het ISJV een groot netwerk ontstaan, waarmee het ministerie een verbinding heeft gecreëerd tussen de publieke sector, de academische wereld en het bedrijfsleven. Er zijn dan ook verschillende concrete onderzoekstrajecten opgestart, die zonder het ISJV hoogstwaarschijnlijk niet op gang gekomen zijn. Daarnaast heeft men enorm veel leerzame kennis en ervaring opgedaan. Het ISJV laat echter wel potentieel succes liggen, door gedurende het proces te weinig aandacht te hebben voor dit leerproces. Daarnaast is het ministerie slordig omgegaan met de overdracht van de coördinerende en faciliterende taken, waardoor het innovatieproces is afgeremd. Wanneer het ministerie van deze fouten leert en deze verwerkt in volgende innovatieprogramma’s kan het ISJV een onverdeeld succes genoemd worden. Of het ministerie dat zal doen is dus echter geen zekerheid. In dit onderzoek wordt een zestal aanbevelingen gedaan aan het ministerie. Allereerst is het van groot belang om duidelijke en meetbare (leer)doelen te formuleren, waardoor het mogelijk wordt om monitoring toe te passen. Daarnaast zou een langere looptijd van een innovatieprogramma de kans op succes waarschijnlijk sterk vergroten. Het overdragen van coördinerende en faciliterende taken moet in de toekomst zorgvuldiger. Het aanstellen van een tijdelijke projectleider kan die overdracht versoepelen. Tot slot zou het interessant kunnen zijn om de verschillende vraagstukken meer aan elkaar te koppelen zodat deelnemers aan innovatieprogramma’s kunnen leren van elkaars ervaringen.