Right to Cooperate: een kwestie van leren

In de collegetargets van het Rotterdamse college van Burgemeester & Wethouders is de ambitie meedenken & meedoen geformuleerd. Dit houdt in dat de inwoners van Gemeente Rotterdam aan het einde van de collegeperiode meer meedenken en meebeslissen over ontwikkelingen in de leefomgeving. Right to Cooperate is een onderdeel van deze ambitie en het directe startpunt voor dit onderzoek. Het Right to Cooperate wordt als volgt gedefinieerd: ‘betrokken Rotterdammers en organisaties gaan samen met de gemeente als gelijkwaardige partners maatschappelijke doelen realiseren. Dit gaat niet alleen over de relatie tussen gemeente en burgers, maar ook over de invulling van de gemeentelijke organisatie. De focus ligt op de invulling van de gemeentelijke organisatie, hoe zij samenhangend kan handelen om de initiatiefrijke Rotterdammer het beste te kunnen helpen. Gemeente Rotterdam wil inzicht krijgen in hoe het samenhangend handelen er uit ziet, wat hiervoor condities zijn en waar belemmeringen zitten. De hoofdvraag luidt als volgt: Hoe is het samenhangend handelen binnen Gemeente Rotterdam in het kader van Right to Cooperate georganiseerd? Welke gebreken vertoont het en hoe kan zij dit verbeteren? Vervolgens zijn er drie deelvragen opgesteld: 1. Hoe is de huidige manier van handelen tussen de verschillende clusters op het gebied van initiatieven? 2. Wat is de gewenste manier van samenhangend handelen tussen de clusters? 3. Welke aanbevelingen kunnen gedaan worden om het samenhangend handelen in relatie tot Right to Cooperate gestalte te geven? Er wordt verondersteld dat samenhangend handelen afhankelijk is van de (mate van) aanwezigheid van bepaalde condities en belemmeringen. De condities betreffen: organisatiestructuur, open & collaboratieve benadering (op individueel niveau) en cultuur. De belemmeringen zijn: beschikbaarheid van tijd en middelen, eilandjespolitiek en prestatiemanagement. De verwachting is dat de condities een positieve invloed hebben op samenhangend handelen binnen de gemeente en de belemmeringen negatief van invloed zijn. Daarnaast is er mogelijk een verband tussen de condities en belemmeringen. Wanneer de condities sterk ervaren worden, zou dit mogelijk een reducering van het ervaren van belemmeringen opleveren. Vijftien medewerkers van gemeente Rotterdam hebben deelgenomen aan dit onderzoek. Zij zijn geïnterviewd. De medewerkers zijn zowel werkzaam binnen de clusters als binnen de wijk- en gebiedsorganisatie. Het hoofdvereiste voor geschiktheid voor dit onderzoek is dat de betreffende persoon zich bezighoudt met initiatieven, co-creatie, ‘uitdaagrecht’ of Right to Cooperate. De eerste deelvraag gaat in op hoe de huidige manier van samenhangend handelen ervaren wordt. Het is opvallend om te zien dat dit vanuit de twee respondentengroepen (wijken/gebieden & clusters), op een andere manier ervaren wordt. De medewerkers in de wijk- en gebiedsorganisatie benaderen zaken van nature al integraal, omdat zij uitgaan van het initiatief en kijken wat er nodig is om het initiatief, idee of plan verder te helpen. Uit het onderzoek kwam naar voren dat zij regelmatig op een verkokerde houding bij de collega’s in de clusters stuiten. Dat clustermedewerkers spreken ook veel meer vanuit hun eigen onderdeel of onderwerp. De belangrijkste bevindingen bij de condities en belemmeringen zullen kort samengevat worden. Bij de organisatiestructuur mist onder alle geledingen een visie of beleid met betrekking tot de wijze waarop zaken die clusteroverstijgend zijn aangepakt dienen te worden. Wat Bbetreft het leiderschap is er een verschil tussen de twee respondentengeledingen. De wijken en gebieden pleiten ervoor dat zij een leidende positie innemen, omdat zij de behoefte van de wijk het beste in kunnen schatten. De medewerkers in de clusters stellen dat het leiderschap op alle niveaus moet zitten. In de top moet het goede voorbeeld gegeven worden; waaruit blijkt dat het vanzelfsprekend is om in samenhang te werken en uit de eigen koker los te komen. De tweede conditie open & collaboratieve benadering kent als belangrijke bevinding dat iedereen in de organisatie open staat om elkaar te helpen en mee te denken. Het lastige zit vooral in het creëren van het juiste netwerk binnen de organisatie. Netwerken is een belangrijke factor voor samenhangend handelen in een grote organisatie als Gemeente Rotterdam. Dit wordt dan ook unaniem als belangrijk gesteld door de medewerkers. De derde conditie cultuur kent enigszins overlap met conditie twee, echter is deze meer op systeemniveau gericht en kijkt naar wat er nodig is betreft culturele factoren in de organisatie. Uit de gesprekken met medewerkers is naar voren gekomen dat cultuurverschillen tussen clusters, wijken en gebieden niet erg zijn; dit is inherent aan de organisatiestructuur en de aard van het werk in verschillende organisatiegeledingen. Een belangrijk onderdeel van een cultuur in een grote organisatie, waar samenhangend handelen centraal staat, is leermogelijkheden. Dit is de grote gemene deler van dit onderzoek. Hier is eensgezindheid over. Medewerkers moeten mogelijkheden krijgen om te leren en best-practices uit te wisselen over hoe je initiatieven aanpakt die betrekking hebben op zaken uit meerdere clusters. Betreft de belemmeringen. De beschikbaarheid van tijd en middelen is de grootste belemmering, en dan met name de tijd. Dit hangt sterk samen met prioritering. De eigen taken en verantwoordelijkheden gaan vaak voor op dingen in samenhang of het helpen van een collega. Medewerkers geven aan dat ze al genoeg te doen hebben met alleen hun eigen werkzaamheden. De overige twee belemmeringen eilandjespolitiek en prestatiemanagement kennen overlap met elkaar. Vanuit de clusters wordt met name een eilandjeshouding, refererend naar de verkokering genoemd. Dit is niet per se belemmerend maar wel vervelend, het kan processen vertragen. Over prestatiemanagement zijn de minst duidelijke bevindingen naar voren gekomen. Het valt op dat medewerkers niet denken in termen van prestatie indicatoren. Daarnaast wordt aangegeven dat samenwerken lastig in prestatie-indicatoren is te omvatten, doordat deze indicatoren gericht zijn op een cluster, team of directie. Om een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag is het van belang in gedachte te houden dat er verschillen zijn in invalshoek tussen clusters en wijken/gebieden. Op het moment wordt het samenhangend handelen niet altijd optimaal ervaren. Wel in bepaalde soorten overleggen, zoals CityLab010 of het Kendoe overleg, dit is vaak op formele wijze met een subsidiepot eraan gekoppeld. Op informele wijze wordt er nog (te) weinig samengewerkt om initiatieven of plannen te helpen, terwijl medewerkers wel erkennen dat ze elkaar nodig hebben in hun werkzaamheden. De grootste verbeterslag valt te maken in netwerken en leermogelijkheden. Dit is de essentie van samenhangend handelen. Medewerkers dienen casussen uit te wisselen en netwerk op te bouwen, zodat ze niet iedere keer het wiel opnieuw uit moeten vinden wanneer er een zaak binnenkomt. Om dit praktisch handen en voeten te geven zijn er drie aanbevelingen gedaan: 1. Geef medewerkers mogelijkheden om een netwerk op te bouwen 2. Maak een leiderschapsgroep met expertise uit alle geledingen 3. Verlies het doel niet uit het oog: voorkom meer bureaucratie, administratieve rompslomp of vertraging van processen