Strategieën voor strategie

In dit onderzoek zijn vijf strategieperspectieven op het verkrijgen van betrokkenheid van lijnmanagers aan de strategie onderzocht. Het onderzoek vond plaats in de context van het Voortgezet Onderwijs (VO). Meer specifiek vormden drie middelbare scholen binnen de Scholengroep Rijk van Nijmegen (SGRvN) het onderzoeksveld. De hoofdvraag luidde als volgt: “Welke strategieperspectieven zijn werkzaam om betrokkenheid van lijnmanagers aan de strategie te verkrijgen?” De strategieperspectieven die hiervoor gekozen zijn, komen uit het onderzoek van Twist en Van der Steen (2018). Daarbij verwijst een strategieperspectief naar de wijze waarop een strategie-beoefenaar strategie benadert, vanuit de betekenis die hij eraan toekent en vanuit een bepaalde overtuiging hoe hij strategie het beste kan doen. De vijf strategieperspectieven zijn: (i) het rationeel-expert perspectief: strategie is een weloverwogen, nauwkeurig en geïntegreerd lange termijnplan of stappenplan, (ii) het visionair leiderschapsperspectief: strategie is een inspirerende visie die de strateeg uitdraagt, (iii) het sensemaking-perspectief: strategie is het ontwikkelen van gedeelde betekenis door interactie tussen betrokkenen, (iv) het political-game perspectief: strategie is een onderhandeling met belanghebbenden om een (winnende) coalitie te smeden die nodig is om een doel te bereiken, en (v) capaciteitsopbouwende perspectief: strategie is het opbouwen van de capaciteit om te kunnen reageren op nog onbekende opkomende veranderingen in de omgeving (Van Twist & Van der Steen, 2018: 9).Elk van de vijf strategieperspectieven kan de strategie-beoefenaar inzetten om andere organisatieleden in beweging te brengen, maar elk perspectief beschouwt de relatie tussen strategie-beoefenaar en de organisatieleden wel op een andere manier (Van Twist & Van der Steen, 2018). Echter, organisatieleden bewegen alleen als zij zich betrokken voelen bij de strategie (George, et al., 2018). Daarbij kan de cognitieve stijl van een individuele lijnmanager voorspellen in welke mate hij betrokken is bij de strategie en de strategie overbrengt naar de publieke professionals. Daarom beschouwt dit onderzoek de cognitieve stijl als modererende variabele in de relatie tussen het inzetten van het strategieperspectief en het verkrijgen van betrokkenheid aan de strategie, In dit onderzoek worden de drie verschillende cognitieve stijlen: de knowing style, de planning style en de creating style, geïntroduceerd door Cools en Van den Broeck (2007), onderscheiden. De individuele cognitieve stijl bepaalt op welke manier een individu stimuli waarneemt en hoe hij deze informatie gebruikt om zijn gedrag te sturen. Het concept verwijst dus naar een gewoonlijk patroon of voorkeurswijze. Specifiek voor dit onderzoek is de relatie bestudeerd wat de invloed is van het strategieperspectief dat de strategisch manager inzet en de cognitieve stijlen van de lijnmanagers, op de betrokkenheid van lijnmanagers aan de strategie. Er zijn voor dit onderzoek 28 interviews afgenomen op drie verschillende middelbare scholen, met: drie strategisch managers, negen lijnmanagers en zestien docenten. Op die manier is meer inzicht ontstaan in de vraag hoe strategie-beoefenaars door het strategieperspectief dat zij inzetten eraan kunnen bijdragen dat lijnmanagers betrokkenheid verkrijgen aan de strategie. In tabel 1 zijn de belangrijkste bevindingen uit dit onderzoek weergeven. Te zien is dat het sensemaking-perspectief, al dan niet in samenhang met het visionair leiderschapsperspectief is ingezet door twee strategisch managers (case X en Z). De andere strategisch manager (case Y) zet het visionair leiderschapsperspectief in, maar het lukt hem niet om zijn ideeën over een goede strategie over te dragen op de lijnmanagers (Van Twist & Van der Steen, 2018). Dit is wel belangrijk binnen het visionair leiderschapsperspectief, waardoor ik stel in mijn onderzoek dat hij dit strategieperspectief niet goed inzet. De lijnmanagers uit case Y geven aan dat de wijze waarop het strategieproces nu vorm krijgt, niet past bij hen. Dit lijkt te maken te hebben met het niet goed inzetten van het visionair leiderschapsperspectief door de strategisch manager, maar ook door de cognitieve stijlen van de individuele lijnmanagers. De twee lijnmanagers (R12; R14) geven namelijk aan geen ruimte te krijgen om eigen ideeën te introduceren, terwijl zij dat wel graag willen. Dit past bij individuen met een creating style. Daarbij blijkt ook uit de bevindingen dat de lijnmanagers met een creating style zelfs enige weerstand bieden tegen de strategie door de strategie bewust niet over te brengen. Lijnmanager (R13) geeft aan gebaat te zijn bij meer structuur in het strategieproces, omdat hij nu niet precies weet wanneer er wat moet gebeuren. Bij deze lijnmanager zijn meer eigenschappen van een planning style te herkennen. Daarbij stellen alle publieke professionals in deze case stellen dat de strategie niet bij hen aankomt. Op basis van al deze bevindingen blijkt dat door het niet goed inzetten van het visionair leiderschapsperspectief en de cognitieve stijlen van de lijnmanagers, geen geslaagde combinatie ontstaat voor het verkrijgen van betrokkenheid aan de strategie. De lijnmanagers in case X, die vallen onder de strategisch manager die het sensemaking-perspectief combineert met het visionair leiderschapsperspectief (R1), blijken niet allemaal betrokkenheid te vertonen aan de strategie. Dit is opvallend, aangezien alle lijnmanagers wel aangeven dat het strategieproces zoals dat vorm krijgt door het strategieperspectief dat de strategisch manager inzet, past bij de wijze waarop zij graag werken. De lijnmanagers met een planning style (R3; R4) vertonen wel betrokkenheid aan de strategie, aangezien zij de strategie ook overbrengen naar de publieke professionals. De lijnmanager (R2) met eigenschappen van zowel een planning style als knowing style (R2) vertoont geen betrokkenheid aan de strategie. Door bevraging van de publieke professionals (R5-R7) blijkt dat deze lijnmanager de strategie niet overbrengt naar de publieke professionals. Dit kan te maken hebben met de combinatie van zijn cognitieve stijlen, aangezien George et al. (2018) stellen dat de cognitieve stijl van een individuele lijnmanager kan voorspellen in welke mate hij betrokken is bij de strategie en de strategie overbrengt naar de publieke professionals. Toch neemt het onderzoek van George et al. (2018) geen combinaties van cognitieve stijlen in acht, waardoor dit ook niet direct te verklaren is vanuit hun theorie. Uit case Z blijkt dat lijnmanagers (R34; R24) eigenschappen hebben van een planning style, terwijl lijnmanager (R22) meer eigenschappen benoemt die vallen onder een knowing style. Dit levert wel een geslaagde combinatie op, aangezien alle lijnmanagers aangeven dat het strategieproces past bij hen en alle publieke professionals aangeven dat de lijnmanagers de strategie overbrengen. Daarmee geven de bevindingen een voorzichtige indicatie dat het sensemaking-perspectief en de planning style en knowing style een geslaagde combinatie zijn.