In gesprek over je werk: een kwalitatief onderzoek naar R&O-gesprekken en het psychologisch contract

Doel: HRM-beleid is een belangrijk onderdeel van het werk van leidinggevenden en leidinggevenden vormen een belangrijke schakel in het vertalen van HRM-beleid naar de werkvloer. In een samenleving waar sprake is van een intensivering van werk en HRM-beleid van belang om medewerkers op lange termijn goed te laten functioneren. R&O-gesprekken zijn een belangrijk onderdeel van dit HRM-beleid. Om HRM-beleid goed te laten functioneren moet het aansluiten het psychologisch contract dat medewerkers hebben en dat bestaat uit hun verwachtingen. Het doel van het onderzoek is het exploreren van de verschillen tussen gevoerde R&O-gesprekken door leidinggevenden en waargenomen R&O-gesprekken door medewerkers, met daarin bijzondere aandacht voor de rol van het psychologisch contract. Theorie: De causale keten van Purcell en Hutchinson (2007) en Nishii en Wright (2007) laat zien dat het zinvol is om de niveaus van geïmplementeerd HRM en ervaren HRM te onderscheiden. Geïmplementeerd HRM gaat over de rol van leidinggevenden en ervaren HRM over de rol van medewerkers. R&O-gesprekken behandelen het functioneren en de ontwikkeling van de medewerker en zijn een onderdeel van HRM-beleid. Het psychologisch contract betreft de verwachtingen van medewerkers van zichzelf, van de organisatie en van de leidinggevende. Dit contract heeft vijf dimensies, waarvan loopbaanontwikkeling, werkinhoud en werk-privébalans in dit onderzoek worden meegenomen. Methode: Dit kwalitatieve onderzoek bestaat uit een reeks van interviews met leidinggevenden en medewerkers in een zorgorganisatie waarin met doelgroepen met een complexe problematiek wordt gewerkt. Er zijn in totaal 9 medewerkers en 9 leidinggevenden geïnterviewd via een videoverbinding. Resultaten: Leidinggevenden en medewerkers verschillen in perceptie met betrekking tot het gebruik van gespreksformulieren en het gebruik van een personeelssysteem waarin dit formulier is ingevoerd. Leidinggevenden hebben een negatieve perceptie van deze instrumenten terwijl medewerkers die niet hebben. Dit verschil is niet te koppelen aan het psychologisch contract. Wat betreft de verwachtingen uit het psychologisch contract is er een groep medewerkers waar de leidinggevende aan de verwachtingen voldoet en een groep waarbij dit niet het geval is. De manier waarop de organisatie aan de verwachtingen voldeed verschilde niet tussen deze groepen. De medewerkers hebben veel verwachtingen van zichzelf In gesprek over je werk | Afstudeeronderzoek Arco de Baat 4 doordat zij moeten werken met complexe doelgroepen. In de groep waar de leidinggevende niet aan de verwachtingen voldoet is volgens de medewerker te weinig aandacht voor de werkinhoud, de werk-privébalans en de ontwikkeling van de medewerker. Aan deze verwachtingen kan voldaan worden door buiten de gesprekken voldoende aandacht voor de werkinhoud te hebben van de medewerker, eventueel door werkbegeleiding. In de gesprekken ervaart de medewerker het gesprek over ontwikkeling als meer zinvol wanneer de leidinggevende voldoende van de werkinhoud en de werk-privébalans afweet. De verwachtingen uit het psychologisch contract hebben dus invloed op de perceptie van het R&O-gesprek. Wanneer aan de verwachtingen niet wordt voldaan ontstaat een verschil in perceptie van de waarde van het gesprek tussen de medewerker en leidinggevende. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek: Dit onderzoek het belang van de verwachtingen van medewerkers in de perceptie van R&O-gesprekken. Vervolgonderzoek kan voor andere HRM-praktijken onderzoeken of zij eenzelfde relatie vertonen tot het psychologisch contract. Verder komt in dit onderzoek de centrale rol van leidinggevenden naar voren. Vervolgonderzoek kan ingaan op de vraag hoe de manier van leidinggeven het succes van het HRM-beleid beïnvloedt. Ten slotte laat dit onderzoek zien dat leidinggevenden negatieve percepties van HRM-beleid kunnen wegnemen door de eigen vrijheid te nemen in het invoeren van dit beleid. Vervolgonderzoek kan de vraag stellen of HRM-beleid als red tape kan functioneren en wat hierin de rol van leidinggevenden is.