De eeuwige technicus?

Managementsamenvatting Kernwoorden: employability, HR-praktijk leren en ontwikkelen, transformationeel leiderschap. Aanleiding Grenzeloze carrières zijn steeds meer de norm. (Sammara et al., 2013). In deze visie worden kansen worden die verder gaan dan kansen bij een enkele werkgever. Een baan wordt slechts gezien tijdelijk, als afgeleide van employability (Rodrigues, Butler & Guest, 2019). Zo wordt employability beschreven als: ‘’het verkrijgen of creëren van werk door het optimaal gebruik maken van competenties’’ (Van der Heijde & Van der Heijden 2006, p.453). Dit onderzoek dient inzicht te geven in employability door de gedeelde werking van transformationeel leiderschap en HR-praktijken gericht op leren en ontwikkelen op employability. In het verleden is er veel aandacht geweest voor HR-praktijken en leiderschap als twee afzonderlijke onderzoeksgebieden (Vermeeren, Kuipers & Steijn, 2014). Er is voor zover bekend geen ander onderzoek gedaan naar deze specifieke wisselwerking. Zo zijn er wel onderzoeken te vinden die de wisselwerking beschrijven tussen transformationeel leiderschap en employability (Van der Heijden & Bakker, 2011; Van der Heijde & Van der Heijden, 2014; Böttcher, Albrecht, Venz & Felfe, 2018). Ook is er literatuur te vinden over de wisselwerking tussen HR-praktijken, leren en ontwikkelen en employability (Wittekind, Raeder & de Grote, 2009; Veld, Semeijn, & van Vuuren, 2015; Ybema et al., 2017). Op basis van de literatuur wordt een wederzijdse versterkende werking verwacht tussen transformationeel leiderschap en HR-praktijken gericht op employability. Dit heeft geleid tot de volgende onderzoeksvraag: ‘’Hoe beïnvloeden transformationeel leiderschap en de HR-praktijk ’leren en ontwikkelen’ de employability van de ondersteunende medewerkers bij de TU Delft?’’ Literatuur In de literatuur zijn employability, transformationeel leiderschap en HR-praktijk leren en ontwikkelen omschreven. Römgens, Scoupe & Beaussaert (2019) heeft een vijftal dimensies benoemd van employability: menselijk kapitaal, reflectie, levenslang leren, sociaal kapitaal en balans. Transformationeel leiderschap bestaat uit: idealistische invloed, inspirationele motivatie, intellectuele stimulatie en individuele steun (Bass, 2006). Ten slotte worden HR-praktijken gericht op leren en ontwikkelen gemeten door 1) training en ontwikkeling 2) Interne promotie en carrièreontwikkeling 3) baanverrijking (Kooij, 2010) en 4 ontwikkeling in het werk (Kooij, Dikkers & Lange, 2014). Methode Om de hoofdvraag te beantwoorden is er gekozen voor kwalitatief onderzoek. Het onderzoek is een case study binnen de context van de TU Delft, hierbij is onderzoek gedaan bij een viertal technische afdelingen. In totaal zijn negentien semigestructureerde interviews afgenomen met vijf leidinggevenden en veertien medewerkers. Er is hierbij aandacht geweest voor het type leiderschap van de leidinggevenden. De employability stond centraal tijdens de interviews met medewerkers. Resultaten Binnen de TU Delft zijn niet alle dimensies van transformationeel leiderschap even nadrukkelijk naar voren gekomen. Zo blijkt dat voornamelijk idealistische invloed en inspirationele motivatie van belang zijn voor medewerkers om employable te blijven. Hier wordt dan ook meteen een verschil gezien tussen het gewenste leiderschap en daadwerkelijke leiderschap. Medewerkers wensen graag een visie om zich vervolgens op te kunnen ontwikkelen. De visie van leidinggevenden is echter onduidelijk. Dit is deels te verklaren omdat leidinggevenden door invloed van bovenaf niet de volledige vrijheid ervaren om zelf een visie te creëren. Dat heeft ook effect op de motivatie van medewerkers. Waar voornamelijk intrinsieke motivatie gewenst is spreken leidinggevenden veelal over extrinsieke motivatie. Medewerkers worden graag meer uitgedaagd in hun taken. Echter, zij moeten zelf om deze uitdaging vragen. Als het gaat om HR-praktijken gericht op leren en ontwikkelen dan worden alle HR-praktijken als van belang gezien voor de employabilty. Echter, trainingen worden voornamelijk ingezet om beter te presteren in de huidige functie. Zo speelt een gebrek aan budget een rol in het aanbevelen van trainingen door leidinggevenden met betrekking tot persoonlijke ontwikkeling voor medewerkers. Als het gaat om interne promotie en carrièrekansen dan is alleen een stap opzij mogelijk, maar een vervolgstap bij de functie technicus is er niet. Dit heeft negatieve gevolgen voor de employability. Aanbevelingen 1 integratie van technici in de Learning Hub: zorg ervoor dat technici betrokken worden in het opstellen van trainingen. Hierdoor zullen trainingen relevanter voor hen zijn en zullen ook meer trainingen door technici worden afgenomen. 2 Loopbaanpad technici: Technici ervaren te weinig perspectief in doorgroeimogelijkheden. Er dient een vervolgenstap geboden te worden. Hiervoor kan worden gekeken naar de functies van docent of onderzoeker. Er dient in kaart te worden gebracht wat er nodig is om een overstap naar een van deze functies mogelijk maakt. Ook kan worden gedacht aan een hybride functie.