Stroom mee of juist tegen? Een onderzoek naar de optimale positionering van het directieteam van het Hoogheemraadschap van Rijnland

Samenvatting Het directieteam van het Hoogheemraadschap van Rijnland (vervolg: Rijnland) is de afgelopen jaren onderhevig geweest aan grootse veranderingen, zoals de samenstelling en verscheidene positiewisselingen. Alle posities van het huidige, nieuwe directieteam zijn recent vervuld en mede door de komst van twee nieuwe directeuren enerzijds en omwille van de nieuw gecreëerde functie van een directeur water anderzijds is het directieteam zoekende naar manieren om haar positie in de organisatie te optimaliseren en streeft zij naar een optimale aansturing van de ambtelijke organisatie. Het is echter, bij het vinden van antwoorden op deze vragen, van belang rekening te houden met het eigenaardige karakter van waterschappen. Anders dan bij overige Nederlandse publieke organisaties hebben waterschappen een monistisch organisatiestelsel, waardoor het dagelijkse politieke bestuur onderdeel uitmaakt van het algemene politieke bestuur en in feite besluiten neemt over eigen voorstellen. En naast dit bestuur bestaat Rijnland uit een ambtelijke organisatie, waaraan het directieteam aan het hoofd staat. Het directieteam fungeert enerzijds als vertaalmachine voor politieke opdrachten die uitgevoerd worden door de ambtelijke organisatie, maar stuurt anderzijds ook actief op de verwezenlijking hiervan. Daarnaast heeft dit vraagstuk betrekking op het politieke bestuur, gezien gebleken is dat de verstandhoudingen tussen bestuurders en ambtenaren uit de ambtelijke organisatie en ieders bijbehorende functiekaders niet altijd in acht genomen worden. Het is dan ook zaak om het politieke domein beter aan te laten sluiten op het bestuurlijke domein. Dit onderzoek heeft als doel een positieve bijdrage te leveren aan het bovenstaand beschreven organisatievraagstuk van Rijnland, om zo de positie van het directieteam binnen de organisatie te kunnen verankeren. De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt: ‘Welke leiderschapsstijlen zijn van invloed op het optimaliseren van de positie van het directieteam binnen de organisatiecontext van Rijnland?’ 6 De huidige, wetenschappelijke literatuur is niet toegespitst op specifieke monistische organisatiestructuren, wat maakt gekozen is voor de uitvoering van een inductief onderzoek, waarbij door het afnemen van interviews allereerst diepere behoeften zijn achterhaald van zowel leden van het directieteam als van medewerkers verder in de organisatie. De belangrijkste bevindingen uit de wetenschappelijke literatuur zijn in het theoretisch kader uiteengezet en naderhand, na uitvoering van het inductieve onderzoek, aan de verkregen resultaten gekoppeld. Uiteindelijk zijn twee toepasbare handelingsperspectieven aangeboden, gericht op de praktijk. Dit onderzoek bestaat uit zes achtereenvolgende hoofdstukken: een theoretisch kader, de toegepaste methodologie, de verkregen resultaten, drie analyses op basis van deze resultaten en aansluitend een conclusie en twee handelingsperspectieven. Onderstaand zijn de belangrijkste bevindingen per hoofdstuk uiteengezet, gestart vanaf de methodologie (hoofdstuk 3), resulterend in de uiteindelijke beantwoording van de onderzoeksvraag. In de onderzoeksvraag staat de vraag centraal welke leiderschapsstijlen van invloed zijn op de optimalisering van de positie van het directieteam van Rijnland. Om die reden is het noodzakelijk inzicht te krijgen in de situationele context waarbinnen het directieteam zich bevindt. Dit inductieve onderzoek bevat een kwalitatieve onderzoeksstrategie: de toepassing van de onderzoeksmethode single case study. Zo is data verzameld over de specifieke casus en context van het directieteam van Rijnland, is de complexiteit bestudeerd en is verdieping gezocht in abstracte relaties tussen het directieteam en direct betrokken medewerkers uit de organisatie. Dit heeft geresulteerd in een uitgebreide dataverzameling bestaande uit dieperliggende behoeften van zowel het directieteam als medewerkers verder uit de organisatie rondom het organisatievraagstuk. Het verzamelen van deze data is tot stand gekomen door het afnemen van kwalitatieve interviews, om zo deze dieperliggende behoeften te achterhalen. Naast het afnemen van deze interviews zijn participatieve observaties uitgevoerd, om zo nog specifiekere data over de lokale context te verzamelen en het vraagstuk beter te doorgronden. Vervolgens heeft een inductieve data-analyse plaatsgevonden, gestart vanuit de situationele context, 7 om bepaalde patronen en behoeften te kunnen achterhalen van zowel het directieteam van Rijnland als van medewerkers verder in de organisatie. De toegepaste analysemethode is coderen, waarbij codes zijn voortgekomen uit de verzamelde, pragmatische data door het volgen van drie stappen: open, axiaal en selectief coderen. De uitkomsten van deze data-analyse zijn behandeld in het vierde hoofdstuk (resultaten). Het resultatenhoofdstuk is opgedeeld in vier paragrafen: resultaten omtrent de behoeften van het directieteam zelf jegens haar eigen positionering, resultaten omtrent de behoeften van medewerkers in de organisatie jegens de positionering van het directieteam, resultaten betreffende het Regulier DT (het wekelijkse directieteamoverleg) en een omschrijving van additioneel verkregen resultaten door in gesprek te gaan met andere waterschappen. Het directieteam heeft, tegenover haar eigen positie in de organisatie, vijf belangrijke behoeften geuit. Ten eerste wenst zij het sturingsvraagstuk op te lossen en prioritering en een organisatie-brede richting vast te stellen. Ten tweede heeft zij behoefte aan het vinden van oplossingen om de eigen verantwoordelijkheden in de organisatie te kunnen dragen, als ook het uitkristalliseren van de verantwoordelijkheden per individuele directeur. Ten derde heeft het directieteam behoefte aan directieondersteuning, waarop zij terug kan vallen en advies bij in kan winnen. Het verbeteren van de zichtbaarheid van het directieteam in de organisatie vormt de vierde behoefte. Afsluitend wil het directieteam graag inzichtelijk krijgen welke behoeften de medewerkers in de organisatie hebben ten aanzien van het directieteam, gezien dit in de huidige situatie niet inzichtelijk is. De behoeften van medewerkers uit de organisatie jegens de positie van het directieteam in de organisatie zijn opgesplitst in twee categorieën: de huidige en de gewenste positie van het directieteam. Tegenover de huidige positie komen drie essentiële elementen naar voren. Allereerst ervaren de respondenten de huidige positie, door de nieuwe inrichting en nieuw vervulde posities, als zoekend. Ten tweede zijn een aantal negatieve ervaringen genoemd, zoals geuite twijfels over het ingezette sturingsniveau. Afsluitend hebben de respondenten vertrouwen uitgesproken en positieve woorden geuit over de transparantie van het directieteam, door 8 onder andere de welwillendheid van het directieteam in de richting van de organisatie. Wat betreft de gewenste positie noemen de respondenten vier belangrijke elementen. Allereerst heerst de behoefte aan het wegnemen van de heersende onzekerheid in de organisatie. Daarnaast hebben de respondenten behoefte aan het verfijnen van het besluitvormingsproces en de rol die het directieteam hierbinnen in wil nemen. Als derde wensen de medewerkers uit de organisatie een toelichting en opheldering van verantwoordelijkheden, van zowel het directieteam als van teamleiders. Afsluitend is de wens uitgesproken dat het directieteam een overkoepelende positie inneemt, waarbij zij sturen op hoofdlijnen. De derde paragraaf ligt resultaten toe rondom het Regulier DT. Het directieteam wenst de agenda van dit wekelijkse overleg te structureren, meer inzicht te verkrijgen in geagendeerde stukken, kwaliteitsverbetering door te voeren en een kader van spelregels vast te stellen om zodoende de functie van het Regulier DT te verhelderen. De medewerkers uit de organisatie hebben vooral behoeften aan het wegnemen van onduidelijkheden rondom dit gremium. Afsluitend is in dit hoofdstuk een uitgevoerde vergelijking met andere waterschappen uiteengezet. Door met andere waterschappen in gesprek te gaan en zo additionele data te verzamelen is een grondiger begrip verkregen van de monistische inzichten over de positie die het directieteam binnen dit waterschap inneemt. Zo is achterhaald hoe andere directieteams van waterschappen functioneren en zijn mogelijk effectieve aspecten voor Rijnland achterhaald. Deze resultaten zijn uiteengezet in het tweede aangeboden handelingsperspectief (paragraaf 6.3). Aansluitend op deze resultaten zijn drie analyses gemaakt. De eerste analyse weergeeft de overkoepelende behoeften van het directieteam en van medewerkers verder in de organisatie, namelijk de behoeften ‘sturingsvraagstuk’, ‘verantwoordelijkheden’, ‘zichtbaarheid’, ‘besluitvormingsproces’ en ‘het proces rondom het Regulier DT’. Naderhand zijn deze overkoepelende behoeften in de tweede en derde analyse gekoppeld aan zowel theorie omtrent leiderschap, leiderschapsstijlen en de transformatieve leiderschapsstijl als theorie omtrent organisatieontwikkeling en organisatieontwikkeling in combinatie met de transformationele leiderschapsstijl. Deze drie analyses vormen de basis voor de 9 conclusie en de aangeboden handelingsperspectieven, beschreven in het laatste hoofdstuk. In hoofdstuk 6 is een antwoord geformuleerd op de gestelde onderzoeksvraag, zijn twee handelingsperspectieven aangeboden en zijn aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek. De onderzoeksvraag is als volgt beantwoord: het directieteam van Rijnland kan haar positie in de organisatie optimaliseren door toepassing van de transformationele leiderschapsstijl. Het is desondanks, bij een gerichtere toepassing van deze leiderschapsstijl, van belang rekening te houden met het monistische organisatiestelsel. Om die reden dient het directieteam twee aanvullingen toe te passen. Een eerste aanvulling komt voort uit de verkregen resultaten. Gezien de behoeften van het directieteam en van medewerkers uit de organisatie nagenoeg gelijk zijn, kan het directieteam gemakkelijk veranderingen doorvoeren die aan beide behoeften voldoen. Het directieteam dient echter allereerst de gemeenschappelijke behoefte rondom het sturingsvraagstuk op te lossen Aanvullend, gebaseerd op de transformatieve leiderschapsstijl, moet het directieteam telkens terug redeneren naar de praktijk, zodat een constante feedbackloop plaatsvindt. Door deze feedbackloop neemt het directieteam de behoeften van weerszijden mee in ontwikkeling en houdt het directieteam een blijvende aansluiting met de organisatie. Een tweede aanvulling richt zich op een discipline, beschreven in paragraaf 2.4, die het specifieke karakter van waterschappen belicht. Het directieteam dient ten alle tijden een heldere scheiding te bewaken tussen het politieke bestuur en de ambtelijke organisatie. Om die reden dient het directieteam, voorafgaand aan de toepassing van deze leiderschapsstijl, duidelijke sturingsafspraken te maken met het huidige dagelijkse bestuur. Wel blijkt uit de resultaten en de analyses dat de toepassing van de transformationele leiderschapsstijl binnen deze specifieke organisatiecontext ook haken en ogen heeft. De transformationele leiderschapsstijl is voornamelijk gericht op individueel leiderschap, terwijl het directieteam van Rijnland echter uit vier individuen bestaat die in de huidige situatie niet op een lijn zitten wat betreft sturing en de gewenste strategie. Het is dan ook essentieel om als directieteam 10 intern een gezamenlijke strategie vast te stellen alvorens de transformationele leiderschapsstijl toe te passen. Een tweede punt van kritiek gaat over de welwillendheid van het directieteam zelf. Alhoewel de transformationele leiderschapsstijl een goede aansluiting vindt bij het uitvoeren van organisatieontwikkeling komt uit de resultaten echter aanvullend naar voren dat het directieteam ook voordelen ziet in hiërarchische sturingslijnen. Dit is mogelijk problematisch wanneer het directieteam de organisatie niet betrekt in het doorvoeren van veranderingen, waardoor de transformationele leiderschapsstijl niet te handhaven is. Na deze conclusie zijn twee toepasbare handelingsperspectieven gepresenteerd. Het eerste handelingsperspectief bevat effectieve oplossingen en aandachtpunten die bijdragen aan het optimaliseren van de positie van het directieteam van Rijnland. Allereerst dient het directieteam, voortbordurend op de transformationele leiderschapsstijl, veranderingen door te voeren gebaseerd op huidige afspraken en bestaand vertrouwen om zo binnen de organisatie draagvlak te behouden. Daarnaast dient het directieteam heldere kaders vast te stellen voor zowel de inrichting en de te agenderen stukken van het Regulier DT als voor de positie die dit gremium inneemt in het gehele besluitvormingsproces. Zo neemt het de heersende onzekerheid van medewerkers weg. Ook luidt het advies het Regulier DT een andere invulling te geven: naast pure besluitvorming zorgen meer informele ‘benen-op-tafel-sessies’ voor een directere aansluiting bij de organisatie. Door het opstellen van een lange termijnagenda krijgen de directeuren meer overzicht op deze agenda om deze zodoende te kunnen structureren. En door directieleden verantwoordelijk te maken voor de agenda maakt het de gewenste professionaliteitsslag. Het tweede handelingsperspectief bestaat uit drie scenario’s, die de binnen dit onderzoek verkregen additionele data over de positionering van directieteams van drie andere waterschappen weergeven, waarna een koppeling met het directieteam van Rijnland volgt. Scenario 1 kan het directieteam gedeeltelijk toepassen, namelijk het aanpassen van de overlegstructuur en het toepassen van het kenmerk ‘strategische stukken’. De toepassing van scenario 2 zorgt voor meer gewenste 11 speelruimte bij het uitvoeren van werkzaamheden, maar vind geen aansluiting bij het huidige organisatiestelsel van Rijnland. Om die reden is een identieke toepassing niet mogelijk. Scenario 3 bevat veel effectieve verbeteringen voor Rijnland, zoals de samenstelling van het directieteam, de invulling van het Regulier DT en de bestuurlijkeambtelijke relatie, wat zorgt voor een effectieve toepassing van dit scenario. Afsluitend presenteert dit onderzoek een discussie en aanbevelingen voor vervolgonderzoek. In de discussie komt nogmaals naar voren dat het toepassen van de transformationele leiderschapsstijl zorgt voor het optimaliseren van de positie van het directieteam van Rijnland, maar dat blijvend terug geredeneerd dient te worden naar de bestaande praktijk. Zo worden de behoeften van de organisatie blijvend meegenomen in organisatieontwikkeling en blijft draagvlak behouden. Daarnaast blijven tijdens organisatieontwikkeling de diepliggende behoeften van zowel het directieteam als de organisatie essentieel, waardoor het uitgevoerde onderzoek tijdens organisatieontwikkeling blijvend herhaald dient te worden. Dit zorgt echter voor een beperking: het uitvoeren van eenzelfde onderzoek vergt veel tijd, terwijl het directieteam van Rijnland het organisatievraagstuk met voortvarendheid wenst op te lossen. Herhalend onderzoek vindt echter wel aansluiting bij de beschreven aanbevelingen voor vervolgonderzoek. De eerste aanbeveling luidt om dit onderzoek identiek toe te passen binnen andere waterschappen om zo de uitkomsten van dit huidige onderzoek mogelijkerwijs te versterken en de bestaande wetenschappelijke literatuur uit te breiden. Dit werkt door in de tweede aanbeveling: na eenzelfde uitvoering binnen andere waterschappen is het mogelijk deze uitkomsten te vergelijken met de huidige uitkomsten, om zo te achterhalen of deze uitkomsten gelijk, wellicht generaliseerbaar of compleet contrasterend zijn. Dit zorgt voor een beter begrip van deze eigenaardige, monistische organisatiestelsels en maakt dat waterschappen van elkaar kunnen leren.