Innoverend leiderschap in tijden van crisis

De coronacrisis heeft geleid tot nieuwe problemen. De aanpak van nieuwe problemen vereist innovatie (Bessant, Rush & Trifilova, 2015). Ten tijde van crisis reduceren meerdere organisaties echter investeringen op innovatie (Guderian, Bican, Riar & Chattopadhyay, 2020). Dit kan rampzalig zijn voor organisaties in de publieke sector. Organisaties in deze sector innoveren weinig ten opzichte van bedrijven in de private sector (United Nations, 2017). Dit geldt ook voor overheden die om verscheidene redenen weinig innoveren (United Nations, 2017). Deze situatie moet veranderen om heel door de coronacrisis te komen. Leiders hebben een groot aandeel op het innovatievermogen van werknemers. Zij kunnen innovatie stimuleren en beperken (Bason, 2015). In dit onderzoek wordt er gefocust op de wijze waarop leidinggevenden de initiatie- en implementatiefase van innovatie beïnvloeden tijdens de coronacrisis binnen Gemeente Rotterdam. De focus ligt op twee type innovaties: product- en diensteninnovaties, en technologische innovaties. Dit heeft geleid tot de volgende onderzoeksvraag: Hoe beïnvloeden leiderschapsactiviteiten de initiatie en implementatie van product- en diensteninnovatie en technologische innovaties in Gemeente Rotterdam tijdens de coronacrisis? Product- en diensteninnovaties worden onderscheiden in incrementele en radicale innovaties. Incrementele innovaties zijn een doorontwikkeling van producten of diensten die al in de organisatie gebruikt worden. Radicale innovaties zijn producten of diensten die voor het eerst in de organisatie benut worden (Bessant, 2003). Er worden vier leiderschapsactiviteiten onderzocht. Deze zijn beloningen en erkenning, stellen van doelen, allocatie van middelen en aanbod van technische expertise. Niet-generieke beloningen kunnen werknemers stimuleren tot initiatie van innovaties (Behn, 1995). Dit soort beloningen maakt innoveren meer plezierig, waardoor werknemers meer geneigd zijn innovaties te starten (Lacerda, 2018). Leiders stellen doelstellingen om werknemers te sturen tijdens een innovatieproces (Friedrich, Mumford, Vessey, Beeley & Eubanks, 2010). Ten tijde van crisis hebben leidinggevenden de neiging risicomijdend te worden (Wooten & James, 2008), waardoor zij minder open staan voor radicale innovaties. Daarom zullen zij werknemers aan de hand van specifieke doelstellingen sturen naar incrementele innovaties. Er bestaat een grote kans dat innovaties mislukken (Hunter, Cushenburry & Friedrich, 2012). Een risicomijdende leider zal ten tijde van crisis niet staan te springen om een innovatie. Daarom zal die weinig financiële middelen vrijmaken voor innovatieprocessen. Dit resulteert in een afname van geïnitieerde innovatie. Incrementele innovaties zijn goedkoper dan radicale innovaties (Mumford & Hunter, 2005). Werknemers zullen naar verwachting door het gebrek aan financiële middelen gedwongen zijn incrementele innovaties te initiëren in plaats van radicale innovaties. Tijdens een crisis is er vaak geen tijd voor allerlei activiteiten (Wooten & James, 2008). Leiders kunnen beslissen enkele activiteiten niet plaats te laten vinden wegens tijdstekort. Zo’n activiteit kan trainingen 3 voor het gebruik van technologische innovaties zijn. Trainingen zijn belangrijk om werknemers de vaardigheden voor het gebruik van technologische innovaties aan te leren (Damanpour & Evan, 1984). Werknemers kunnen deze vaardigheden niet in bezit hebben, als leiders trainingen afschaffen tijdens een crisis. Dit kan ervoor zorgen dat minder technologische innovaties geïmplementeerd worden, omdat werknemers niet weten hoe de innovaties correct gebruikt worden. Leiders geven vaak inhoudelijke en technische feedback tijdens de ontwikkeling van technologische innovaties. Een leidinggevende met technische expertise kan gedegen feedback geven en zo het proces adequaat ondersteunen (Friedrich et., 2010). Tijdens een crisis is technische expertise nog belangrijker, omdat onder tijdsdruk besluiten gemaakt moeten worden. Een leider met technische expertise kan onder tijdsdruk goede besluiten maken. Ook kan die goed het innovatieproces ondersteunen wat de kwaliteit van de innovatie verbetert. Dit leidt tot een grotere kans dat de innovatie geïmplementeerd wordt ten tijde van crisis. Dit is een kwalitatief onderzoek gedaan binnen Gemeente Rotterdam. Er zijn vijf casussen onderzocht: Mijn Rotterdam, Tozo, digitale balie, registratie dashboards en het coronaloket. Deze zijn product- en diensteninnovaties of technologische innovaties die tijdens de coronacrisis zijn geïnitieerd of geïmplementeerd. In totaal werden 15 ambtenaren geïnterviewd, waarvan twaalf werknemers en drie leiders. Daarnaast zijn drie documenten geanalyseerd. Uit de interviews en documentenanalyse blijkt dat werknemers de niet-generieke beloningen en erkenning waarderen en leuk vinden. Ook ervaren werknemers een groter werkplezier tijdens innovatieprocessen vanwege niet-generieke beloningen en erkenning. Niet-generieke beloningen en erkenning stimuleren hun echter niet tot innovatie, omdat de werknemers erg gemotiveerd zijn te innoveren. Leiders maakten veel financiële middelen vrij. Zo hadden werknemers beschikking over een groot of onbeperkt budget. Het budget had geen invloed op het aantal geïnitieerde innovaties of het type innovatie dat werd ontwikkeld. Wel verliep de ontwikkeling van de innovatie sneller en eenvoudiger vanwege het grote budget. Er werd geen tijd vrijgemaakt voor trainingen vooraf de implementatiefase. De trainingen vonden echter plaats tijdens de implementatiefase. Soms vonden er geen trainingen plaats en moesten werknemers zelf uitzoeken op welke manier de innovatie gebruikt moest worden. De doelstellingen voor innovaties werden breed geformuleerd, omdat er meer resultaatgericht gewerkt werd, regels en procedures genegeerd werden en leiders risico-omarmend waren. Dit had positieve gevolgen voor de ontwikkelsnelheid van de innovaties en de creativiteit van de werknemers. De leidinggevenden hadden geringe technische expertise. Dit had geen consequenties, omdat de werknemers niet om inhoudelijke en technische feedback vroegen. Daarbij bevatten de innovatieteams ontwikkelaars die de technische expertise aanbieden. Hierdoor was het niet nodig voor leidinggevenden om technische expertise te bezitten. 4 Op basis van deze bevindingen zijn een aantal praktische aanbevelingen gemaakt. Gemeente Rotterdam is geadviseerd werknemers te blijven trainen tijdens de implementatiefase in tijden van crisis. Het blijkt een goede manier om werknemers te trainen wanneer er sprake van tijdstekort is. De coronacrisis toont aan dat werknemers innovatieve ideeën bedenken wanneer zij voldoende vrijheid ervaren. Meer resultaatgericht werken en brede doelstellingen stellen is een bewezen manier om deze vrijheid te bieden. Het kan nodig zijn om binnen een korte periode met oplossingen te komen voor nieuwe problemen. Een groot of onbeperkt budget versnelt het innovatieproces, waardoor oplossingen snel gecreëerd kunnen worden.