De invoering van Portfoliomanagement bij het ministerie van Landbouw, Visserij, Voedselzekerheid en Natuur: een case study van organisatieverandering

Dit scriptieonderzoek is een case study van de invoering van Portfoliomanagement bij het ministerie van Landbouw, Visserij, Voedselzekerheid en Natuur (LVVN). De onderzoeker heeft zes maanden stage gelopen bij het ministerie van begin februari 2024 tot eind juli 2024. Tijdens deze stage heeft de onderzoeker meegewerkt binnen het team Coördinerend Opdrachtgever, het team dat verantwoordelijk is voor de opdrachtenverstrekking richting de uitvoeringsorganisaties RVO en NVWA. De organisatieverandering is een jaar voor aanvang van dit onderzoek in gang gezet. De hulp van consultancybureau TwynstraGudde is ingeschakeld, die een plan van aanpak schreven. Portfoliomanagement is een bedrijfsvoeringstechniek waarbij opdrachten (danwel projecten) worden geëvalueerd op basis van een afwegingskader. Dat kader bevat vragen over de risico’s verbonden aan de opdracht en de kosten, maar ook de opbrengsten ervan. Voor een publieke organisatie worden die opbrengsten meestal uitgedrukt in overeenstemming met de organisatiedoelen. Om Portfoliomanagement in te voeren moet de organisatie veranderen. Organisatieverandering is een complex onderwerp met veel facetten. Bovendien is een organisatieverandering in de publieke sector ook anders dan in de private sector, onder andere vanwege de politieke verantwoording. Zes aspecten van organsatieverandering in de publieke sector zijn in deze scriptie onderzocht: (1) de noodzaak tot en visie op verandering, (2) strategie voor verandering, (3) acceptatie onder medewerkers, (4) steun van het topmanagement, (5) politieke en externe steun en (6) beschikbaarheid middelen en mankracht. Op basis van deze aspecten heeft de onderzoeker interviewvragen samengesteld over de organisatiedoelen van LVVN, de organisatiecontext, het implementatieplan, incidenten rondom organisatieverandering en steun voor de verandering onder medewerkers, onder andere. De noodzaak tot verandering bleek toenemende financiële krapte bij het ministerie. Er worden meer opdrachten door de politiek opgelegd dan waar geld voor is. Dit zorgt voor een opstapeling bij de overbelaste uitvoeringsorganisaties bij RVO en NVWA. Medewerkers van LVVN willen daarom Portfoliomanagement gebruiken om opdrachten te evalueren en prioriteren. Opdrachten die minder belangrijk worden geacht, kunnen dan worden uitgesteld of stopgezet. Voor dat prioriteren is een goed afwegingskader nodig. Om de opbrengsten van een opdracht in te kunnen schatten, zijn duidelijk gedefinieerde organisatiedoelen nodig. In het verleden bleken er geen duidelijke organisatiedoelen gedefinieerd bij LVVN, maar liet het ministerie zich voornamelijk leiden door de politiek en de sector. In juli 2024 heeft het topmanagement het Witboek gepubliceerd, een intern document met doelen voor op de lange termijn (2050). Het Witboek wordt zeer positief ervaren door medewerkers, maar er wordt ook benadrukt dat dit pas de eerste stap is. Zo vereist de concrete toepassing van de wat abstracte organisatiedoelen nog aandacht. Ook heerst er de vraag wat LVVN als publieke organisatie nou eigenlijk zelf mag bepalen. Een ministerie kan immers moeilijk een opdracht vanuit de politiek weigeren. Zo zien medewerkers van LVVN dat ook, maar zij stellen dat er toch waarde zit in de toepassing van Portfoliomanagement. Door het scheppen van een totaaloverzicht van het werk in uitvoering en het rangschikken van opdrachten, komen lastige keuzes expliciet naar voren. Dat kan vervolgens weer voorgelegd worden aan een minister: als opdracht X door moet gaan, dan zal opdracht Y af moeten vallen. Om Portfoliomanagement goed in te voeren is er nog veel nodig. Medewerkers zien het voornamelijk als taak van de bestuursraad, het hoogste orgaan van het ministerie, om leidend te zijn in de verandering en dit uit te dragen naar de rest van de organisatie. Een belangrijke rol die de Bestuursraad en leidinggevenden nog niet op zich nemen is die van corrigeren, dat wil zeggen het wijzen van medewerkers op het proces. Er blijkt een zekere vrijblijvendheid te bestaan binnen LVVN met betrekking tot het strikt volgen van processen. Zo gebeurde veel van de opdrachtenverstrekking in het verleden op informele wijze, via persoonlijke contacten bij de uitvoeringsorganisaties. Ook een nieuwe werkwijze als het Beleidskompas wordt door veel medewerkers aan de kant gelegd. Een aanbeveling is dat het de taak van het management is (en de leidinggevenden boven hen), om hier op te corrigeren en te wijzen op het belang van het proces. Dat zal nodig zijn om een strikt proces als Portfoliomanagement goed in werking te laten treden. Over het algemeen voelen medewerkers zich goed over de verandering die de organisatie te wachten staat. Er is loyaliteit, gedrevenheid en ambitie om er wat van te maken. Wel is de bestaande werkdruk hoog, wat kan zorgen dat medewerkers eventuele extra werkzaamheden omtrent Portfoliomanagement als te veel belastend ervaren. Ook vergt organisatieverandering veel middelen en mankracht, waar juist nu tekorten in zijn. Dat vormt een risico voor het doen mislukken van de invoering van Portfoliomanagement en verdient daarom extra aandacht.