Leiderschap met effect: hoe de Algemene Bestuursdienst maatschappelijke impact realiseert

In dit onderzoek staat de vraag centraal op welke manier de Algemene Bestuursdienst kan bijdragen aan het realiseren van maatschappelijke impact door leiderschap. Sinds de oprichting van de Algemene Bestuursdienst (ABD) in 1995, is deze in taak- en samenstelling veranderd. Eerst waren managementprincipes vooral leidend, later werd er meer belang gehecht aan een professionaliseringsslag van normen en regels binnen de ABD. Hedendaags zit de ABD in een fase waarin het realiseren van maatschappelijke impact centraal staat. Er bestaat geen ideaaltypische leider, maar een leider moet voldoen aan bepaalde kernkwaliteiten. Samenwerking, een integere houding en de rol van maatschappelijk partner staan hierin centraal. Uit het onderzoek blijkt dat de Algemene Bestuursdienst (ABD) gedeeltelijk succesvol is in het realiseren van maatschappelijke impact, maar tegen beperkingen aanloopt. Hoewel er aandacht is voor maatschappelijke impact in selectiegesprekken en ontwikkelingsprogramma's van DGABD, is een versterking van de positie van DGABD noodzakelijk voor duurzame impact. Op dit moment heeft DGABD een ondersteunende rol bij werving en selectie, waarbij de vacaturehouder beslist welke kandidaat het meest geschikt is. Dit kan een belemmering vormen voor maatschappelijke impact, omdat vacaturehouders vaak geneigd zijn kandidaten te kiezen die op henzelf lijken, maar niet noodzakelijkerwijs optimaal zijn voor maatschappelijke impact. Daarnaast blijkt dat publieke leiders zelf kunnen kiezen of ze gebruik maken van het ontwikkelaanbod van DGABD, wat ook de impact kan verminderen omdat dit aanbod essentiële competenties, houdingen en gedragingen voor maatschappelijke impact kan ontwikkelen. Elementen van transformationeel, integratief publiek en dienend leiderschap zijn cruciaal gebleken voor het realiseren van maatschappelijke impact. Ook blijkt dat het balanceren van de drie rollen van een publiek leider - manager, politiek adviseur en maatschappelijk partner - complex is, waarbij maatschappelijk partnerschap vaak ondergeschikt is aan de andere twee rollen, terwijl juist dit bijdraagt aan maatschappelijke impact. Gegeven deze conclusies zijn er enkele aanbevelingen te geven die gericht zijn aan de ABD. Ten eerste dient DGABD een versterkte positie in het werving- en selectieproces te krijgen en is het van belang dat er een procedure komt voor het geval dat de vacaturehouder en DGABD geen overeenstemming bereiken over een functievervulling. Als tweede zou een verplicht basiscurriculum, samengesteld door DGABD, helpen in het realiseren van maatschappelijke impact. Ten derde wordt aanbevolen om een feedbackmechanisme in te bouwen bij zowel de werving en selectie als de functioneringsgesprekken om blijvend aandacht te geven aan de balans tussen de drie rollen van een publiek leider. Tot slot zou breder strategisch personeelsbeleid bij kunnen dragen aan meer maatschappelijke impact. Een bredere benadering van personeelsbeleid bevordert doorstroming naar de ABD-doelgroep en geeft gelegenheid om in een vroeg stadium al te focussen op het realiseren van maatschappelijke impact.