Samen bouwen aan de waarborging van de kwaliteit van zorg

Inleiding Managers in de verschillende organisatorische lagen binnen zorgorganisaties hebben een belangrijke rol bij het sturen op kwaliteit. De veranderingen in de zorgsector hebben vaak als gevolg dat zorgorganisaties ook moeten veranderen. Er vinden fusies plaats en daarmee ook verschuivingen in de managementlagen binnen de organisaties. Dit onderzoek gaat in op de rollen van de managers van verschillende organisatorische lagen op het sturen op kwaliteit binnen de Business Unit (BU) Wijkgerichte Zorg van de GGZ-organisatie Arkin. Deze organisatie is ontstaan door een aantal fusies. Dit onderzoek gaat in op welke rollen managers van verschillende organisatorische lagen (midden-management en operationeelmanagement) van Arkin hebben met betrekking tot het sturen op kwaliteit om de zorgkwaliteit te kunnen waarborgen binnen de nieuwe structuur van Arkin. De managementrollen-theorie van Quinn et al (1996) is gebruikt als theoretisch raamwerk,. Methode Er is aan 4 clustermanagers (midden-management), 19 hoofden (operationeel management) en 72 medewerkers van de BU Wijkgerichte Zorg van Arkin een vragenlijst uitgestuurd. In deze vragenlijst is gevraagd naar het belang van 10 kwaliteitsactiviteiten. Aan de clustermanagers en hoofden is gevraagd hoe vaak zij deze kwaliteitsactiviteiten toepassen. Tevens is aan hen gevraagd de zelfbeoordelingstest van Quinn in te vullen. Aan alle respondenten is gevraagd hoe vaak zij van een andere organisatielaag (clustermanagers en hoofden) verwachten dat deze de kwaliteitsactiviteiten toepast en welke rollen zij van de andere organisatielaag (clustermanagers en hoofden) verwachten in het sturen op kwaliteit. Daarnaast zijn 2 clustermanagers, 2 hoofden en 2 medewerkers over dezelfde onderwerpen geïnterviewd. Resultaten 4 clustermanagers, 10 hoofden en 30 medewerkers hebben de vragenlijsten ingevuld. Alle lagen vinden de kwaliteitsactiviteiten belangrijk. Zowel de clustermanagers als de hoofden zeggen vaak de kwaliteitsactiviteiten toepassen, waarbij de hoofden hoger scoren dan de clustermanagers. Van beide respondentengroepen wordt meer verwacht in de toepassing van de kwaliteitsactitiveiten. De clustermanagers scoren het hoogst op de rollen ‘mentor’, ‘stimulator’ en ‘producent’. De hoofden verwachten van de clustermanagers de rollen: ‘stimulator’, ‘bemiddelaar’ en ‘innovator’. De hoofden scoren zelf het hoogst op de rollen ‘mentor’, ‘bestuurder’ en ‘innovator’. De clustermanagers verwachten van de hoofden de 6 rollen: ‘bestuurder’, ‘stimulator’ en ‘producent’. De medewerkers verwachten van de hoofden de rollen: ‘mentor’ , ‘bestuurder’ en ‘producent’. Conclusie Binnen de Business Unit is geen duidelijk onderscheid tussen clustermanagers en hoofden op het sturen op kwaliteit van zorg. Bovendien verwachten clustermanagers en hoofden van elkaar dat ze de kwaliteitsactiviteiten toepassen die ze zelf belangrijk vinden en zelf vaak zeggen toe te passen. Ook zijn er slechts nuanceverschillen gevonden in de managementrollen van Quinn tussen clustermanagers en hoofden. Hierbij geldt ook dat clustermanagers en hoofden de rollen van elkaar verwachten die zij zelf zeggen vaak toe te passen. Door een verkeerde beeldvorming van de andere organisatie laag is het mogelijk dat er hiaten in de sturing op kwaliteit ontstaan. Dit kan mogelijk ten koste gaan van de kwaliteit van zorg.