De medewerkers maken het verschil

Deze scriptie vormt de afronding van de parttime opleiding Bestuurskunde aan de Erasmus universiteit te Rotterdam. We evalueren het huidige veranderingstraject binnen de gemeente Hellevoetsluis en adviseren omtrent de strategie die gehanteerd kan worden om tot de gewenste cultuur te komen. Publieke dienstverlening vormt een van de primaire taken van decentrale overheden. De wijze waarop deze dienstverlening is vormgegeven wordt voor een groot deel beïnvloed door de heersende cultuur binnen een organisatie. Er zijn echter landelijke ontwikkelingen die gemeenten noodzaken om de dienstverlening te veranderen. Zo wordt er een kloof tussen burgers en bestuur ervaren en hebben informatie‐ & communicatiemiddelen de afgelopen jaren een sterke groei doorgemaakt. Voor de gemeente Hellevoetsluis komt hierbij dat de burgers van deze gemeente de dienstverlening in 2008 waardeerden met ‘slechts’ een 6,8. Deze uitkomst heeft de gemeente, naast de landelijke ontwikkelingen, gesterkt in het streven om de burgers beter te bedienen. Een verandering van de dienstverlening betekent echter ook een verandering van de heersende cultuur. Omtrent het veranderen van een cultuur binnen een organisatie bestaan vele ideeën en opvattingen. Er zijn echter twee hoofdstromingen te onderscheiden: de antropologische school en de managementschool. Volgens de antropologische school is cultuurverandering zeer moeilijk te bewerkstelligen. De managementschool ontkent dit niet, maar is meer overtuigd van het feit dat cultuurverandering mogelijk is. Binnen deze stroming zoekt men naar aanknopingspunten om de cultuur te kunnen veranderen. Sanders en Neuijen zijn twee auteurs binnen de managementschool. Zij zijn van mening dat cultuur pas kan veranderen wanneer de buitenste lagen van cultuur worden geanalyseerd. Om de cultuur te kunnen typeren hebben zij een zestal dimensies onderscheiden. In aansluiting op dit model heeft Alex Straathof ook een model ontwikkeld om de cultuur te kunnen veranderen. Hij stelt dat er op verschillende niveaus interventies moeten worden gepleegd om tot een cultuurverandering te kunnen komen. Om een veranderingstraject, of reorganisatieproces, goed te doorlopen, dienen een aantal stappen te worden doorlopen. John P. Kotter stelt, na uitgebreid onderzoek, dat een veranderingsproces bestaat uit een aantal fasen. Het maken van fundamentele fouten, of het overslaan van fasen, creëert de illusie dat veranderingsproces kan worden bespoedigd. Het door Kotter ontwikkelde achtfasenmodel sluit aan bij de aanknopingspunten die Straathof biedt om de cultuur te kunnen veranderen. Naast de veronderstellingen dat men cultuur wel degelijk kan veranderen, alsmede dat cultuurverandering middels het doorlopen van verschillende stappen kan worden gerealiseerd, is de strategie van groot belang. De Caluwé en Vermaak hebben een vijftal verschillende veranderingsstrategieën ontwikkeld, welke onderscheidend zijn op grond van onderliggende waarden. Aan elke strategie hebben zij een kleur toegekend. Het betreft de kleuren geel, blauw, rood, groen en wit. De Caluwé en Vermaak zijn van mening dat er geen beste manier van veranderen bestaat. De gekozen strategie is afhankelijk van de onderliggende waarden van de bestaande cultuur. Nu de modellen van Sanders en Neuijen, alsmede van Straathof, nader ingaan op deze onderliggende waarden, sluiten de veranderingsstrategieën van De Caluwé en Vermaak hier goed op aan. Wanneer het achtfasenmodel van Kotter hier naast wordt gelegd kan men per fase de onderliggende waarden vaststellen. Vervolgens kan aangegeven worden welke veranderingsstrategie hier het beste bij gehanteerd kan worden. Om antwoord te kunnen geven op de vraag welke strategie de gemeente Hellevoetsluis dient te hanteren om tot de gewenste cultuurverandering te komen zijn diverse bronnen geraadpleegd. Voor de analyse van de huidige en de gewenste cultuur is de quickscan van Straathof gehanteerd. 7 Daarnaast zijn diverse ter beschikking gestelde documenten doorgenomen en hebben er interviews plaatsgevonden. Al deze bronnen zijn gebruikt om antwoord te geven op de geformuleerde deelvragen. Na beantwoording van deze deelvragen kan antwoord worden gegeven op de hoofdvraag. Met het raadplegen van verschillende informatiebronnen is er naar gestreefd om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te verhogen. Met behulp van de quickscan is de huidige en de gewenste cultuur in kaart gebracht. Aansluitend heeft er een gapanalyse plaatsgevonden, zodat de dimensies met de grootste cultuurverschillen inzichtelijk worden. Uit onderzoek komt naar voren dat de huidige cultuur zich laat typeren als procesgericht en los. De gewenste cultuur laat zich echter typeren als resultaatgericht, open en strak. De gapanalyse laat zien dat bij deze dimensies de grootste verschillen bestaan tussen de huidige en de gewenste cultuur. Dimensies waarbij de score of het verschil lager is dan 1 zijn verder niet in ogenschouw genomen. Bij deze dimensies mag worden veronderstelt dat er sprake is van een relatief evenwicht. Wanneer bij de huidige en de gewenste cultuur per fase worden gekeken naar de huidige en de gewenste strategie, komt men tot de conclusie dat zich een aantal knelpunten voordoen. Niet alleen zijn een aantal fasen niet of onvoldoende doorlopen, ook de gehanteerde strategie is niet zelden de verkeerde. Ten aanzien van de strategie kan worden geconcludeerd dat voornamelijk de strategie volgens het blauwdrukdenken is gehanteerd. Nu hoofdzakelijk deze strategie is gehanteerd kan worden gesteld dat de directie er op voorhand vanuit is gegaan dat het gehele veranderingsproces maakbaar en beheersbaar is. Hierbij is er onvoldoende rekening gehouden met irrationele aspecten, waardoor de medewerkers nauwelijks geneigd zijn het vertrouwde en veilige gedrag te veranderen. Opvallend hierbij is dat zowel het management als de medewerkers allen dezelfde cultuur wensen. Vrijwel de gehele organisatie wenst een resultaatgerichte, open en strakke cultuur. Het lijkt er echter op dat het management zich er onvoldoende van bewust is dat de medewerkers in principe dezelfde cultuur nastreven en vice versa. Ondanks dat de gewenste cultuur met de huidige strategie niet wordt gerealiseerd, is er wel een optimaal klimaat gecreëerd om de cultuur te veranderen. Zo hebben er reeds verschillende interventies plaatsgevonden aan de harde aspecten van de organisaties. Zo zijn systemen en de structuur gewijzigd, processen heringericht en het loket aangepast. Om de gewenste cultuur te kunnen realiseren dienen binnen de gemeente Hellevoetsluis een aantal fasen opnieuw te worden doorlopen. Bij het opnieuw doorlopen van deze fasen dient men een andere strategie te hanteren en een aantal interventies te plegen om de gewenste cultuur te kunnen bereiken. Om de realisatie van de gewenste cultuur binnen de gemeente Hellevoetsluis te bespoedigen zijn een aantal aanbevelingen geformuleerd.