Frontlijnsturing binnen de gemeente Rotterdam

In deze scriptie wordt onderzocht wat Bureau Frontlijn en gemeentelijke diensten van elkaar kunnen leren, uitgaande van hun specifieke manier van werken die vaak via frontlijnsturing of beleidssturing wordt vormgegeven. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van de zogenaamde Learning History. Een actieonderzoekbenadering die op een narratieve manier een analyse vorm kan geven. In deze Learning History worden drie verschillende casussen beschreven, die ieder typerend zijn voor de werkzaamheden waar medewerkers van Bureau Frontlijn dagelijks mee in aanraking komen. Frontlijnsturing vs Beleidssturing De ‘frontlijn’ kan worden aangeduid als het gebied waar uitvoerders van stedelijk beleid zich bevinden. Frontlijnsturing wordt uitgeoefend door politieke en ambtelijke leiders die een frontlijnorganisatie willen realiseren die direct in contact staat met de burger in omstandigheden die normaliter niet routinematig van karakter zijn en die een zekere spanning met zich meebrengen. Het sturen op een frontlijn wijze heeft dus als doel om de organisatie beter te laten functioneren in relatie tot de problemen die zij op dienen te lossen. Bij beleidsturing wordt vanuit het beleid naar uitvoeringsprocessen gekeken (Hartman en Tops, 2005: 16). Beleidsuitvoering betreft het omzetten van beleidsvoornemens en politieke beslissingen in het daadwerkelijk bestuurlijk optreden. Een ontwerplogica gericht op extern geformuleerde doelstellingen en instrumenten staat centraal wanneer het gaat om beleidssturing. Bij sturing vanuit beleid wordt dit concreet in de fase van de uitvoering. Uit de analyse blijkt dat wanneer zowel medewerkers van Bureau Frontlijn als medewerkers van gemeentelijke diensten beiden werkzaam zijn aan één casus, er zowel voor- als nadelen kleven aan beide manieren van werken. Enkele nadelen van de werkwijze van organisaties gestuurd vanuit beleid zijn dat er vast wordt gehouden aan regels, er weinig inlevingsvermogen is in de specifieke situatie van de cliënten en het behalen van gestelde quota’s staat centraal. Dit heeft ten nadele dat er niet altijd gedacht wordt aan een goede lange termijn oplossing voor de situatie van de cliënt. Nadelen van het werken vanuit een frontlijnvisie zijn dat er ten eerste vaak onduidelijke situaties ontstaan over verantwoordelijkheid en dat andere organisaties niet graag samen willen werken met een nogal sterk aanwezige frontlijnorganisatie. Voordelen van het werken vanuit een beleidsgestuurde manier is dat productie transparant en meetbaar is. Daarnaast is er een hoge mate van legitimiteit; alles is gebaseerd op regels. Kennis en vakmanschap zijn tevens zeer goed vertegenwoordigd binnen deze organisaties. Frontlijnsturing heeft als voordeel dat er met een multi-blik wordt gekeken naar probleemsituaties. Er wordt niet lukraak voor één oplossing gekozen maar er worden meerdere opties in ogenschouw genomen. Daarnaast wordt de cliënt betrokken bij het oplossen van zijn eigen problemen. Er wordt van hem of haar verantwoordelijkheid gevraagd. 8 Conclusie en aanbevelingen Het verenigen van de twee manieren van organiseren van uitvoering zou niet goed zijn. Het is niet de bedoeling dat de gemeentelijke diensten organisaties worden met frontlijndeeltjes, en dat Bureau Frontlijn onderdelen van de werkwijze van gemeentelijke diensten in zijn eigen werkwijze gaat plakken. Leren van elkaar kan namelijk ook op een andere manier georganiseerd worden, zonder dat er direct wordt besloten wat er over wordt genomen of hoe er vanaf nu anders gewerkt gaat worden. Het organiseren van een ‘constante spanning’ tussen de twee ‘soorten’ organisaties is een manier om van elkaar te blijven leren. Door middel van deze spanning kunnen organisaties en de mensen die in de organisaties werkzaam zijn scherp blijven over hun eigen werkwijze doordat zij geconfronteerd worden met een andere werkwijze. Op deze manier wordt er een leerproces gecreëerd: de spanning die een andere manier van sturing teweeg brengt zorgt voor een confrontatie- en reflectiemoment op de eigen werkwijze. Naar aanleiding van dit onderzoek en de constateringen in de analyse kan hier alvast worden gesteld dat om van elkaar te kunnen leren, medewerkers van de verschillende organisaties bij elkaar moeten komen. Dit kan in de vorm van een overleg, een vergadering of een workshop.