Besluitvorming over nieuwe taken van zelfstandige bestuursorganen

Dit rapport gaat over de relatie tussen ministerie en uitvoeringsorganisatie. In het bijzonder over de besluitvorming over nieuwe taken van een zbo, in dit geval de Dienst voor het Wegverkeer. De (nieuwe) bestuursstructuur van overheidsorganisaties, die is ontstaan door de scheiding van beleid en uitvoering heeft er toe geleid dat er een aantal ingrijpende veranderingen heeft plaatsgevonden tussen uitvoeringsorganisaties en ministeries. Niet alleen zijn er formele wetten opgesteld over het toezicht en de controle, bijvoorbeeld de Kaderwet, ook is er meer aandacht gekomen voor de gedragspatronen van ministeries en zbo’s. Uitvoeringsorganisaties hebben na verzelfstandiging een eigen identiteit aangenomen die aansluit bij het marktgericht denken en handelen van deze organisatie. Deze identiteit is gestoeld op een aantal belangrijke waarden zoals efficiency, transparantie, nakomen van gemaakte afspraken enz. Het departement kent een andere identiteit die gestoeld is op andere waarden. Voorbeelden hiervan zijn loyaliteit, ministerie verantwoordelijk en primaat van de politiek. Nieuwe taken en activiteiten dienen zich steeds vaker aan voor uitvoeringsorganisaties. Dit komt mede door het horizontale karakter van uitvoeringsorganisaties, zoals de RDW. Ketenpartners uit de mobiliteitsbranche benaderen de RDW steeds vaker voor nieuwe activiteiten. Ook is het door technologische ontwikkeling en schaalvergroting steeds meer mogelijk voor de uitvoeringsorganisaties om nieuwe activiteiten te ontwikkelen. De ambitie en strategie van de RDW is mede gebaseerd op bovenstaande ontwikkelingen. Het horizontale karakter van uitvoeringsorganisaties kan botsen met het verticaal georganiseerde ministerie. Zo doen zich bij nieuwe taken vragen voor over de waarborging van de continuïteit van de wettelijke vastgestelde taken en hoe het zit met de verantwoordelijkheden bij de uitvoering van nevenactiviteiten voor andere ministeries. Maar ook welke politiek risico’s zitten er aan een taakuitbreiding? Omdat beide organisaties zich in een andere wereld bevinden is het niet ondenkbaar dat er gedurende het besluitvormingsproces spanningen en knelpunten kunnen optreden.In dit onderzoek is getracht een bijdrage te leveren door te verklaren wat de oorzaken zijn van de spanningen en knelpunten. De vraagstelling die in dit onderzoek centraal staat is; Welke knelpunten doen zich voor in de procedure tot besluitvorming over nevenactiviteiten bij de RDW en het ministerie van IenM en op welke manier kan dit verklaard worden? Om deze vraag te beantwoorden is de huidige besluitvormingsprocedure in kaart gebracht en zijn de knelpunten en spanningen in deze procedure belicht. Hiervoor is een conrete case gebruikt, het Service Huis Parkeren. Vervolgens is onderzocht wat de motieven en overwegingen zijn van beide organisaties als het gaat om het wel of niet toestaan van nevenactiviteiten. Wat uit het onderzoek blijkt is dat er inderdaad spanningen en knelpunten in het besluitvormingsproces over nieuwe taken zijn te constateren, ondanks het bestaan van een overeengekomen Beleidskader ‘nieuwe taken’. Voorbeelden van spanningen die tijdens een besluitvormingsproces kunnen optreden zijn traagheid van de besluitvorming, het gevoel buiten het proces te worden gehouden en verschillende interpretaties van de risico’s. Dit Beleidskader had ervoor moeten zorgen dat het duidelijk was voor beide organisaties wanneer een taak wel of niet mag worden uitgevoerd. Het Beleidskader heeft niet aan deze verwachting voldaan. Er spelen blijkbaar andere factoren mee die dit proces beïnvloeden / verstoren. Deze factoren betreffen dominante waarden die het gedrag van actoren beïnvloeden. In dit onderzoek zijn 5 publieke waarden onderzocht waardoor het departement gekenmerkt wordt en 5 private waarden die van toepassing zijn op een hybride organisatie als de RDW. Middels stellingen, interviews met sleutelfiguren en documentenanalyses is onderzocht of deze waarden inderdaad van toepassing zijn op beide organisaties. Uit de resultaten blijkt inderdaad dat er een verschil in waardepreferenties bestaat hetgeen een verklaring vormt voor de knelpunten en spanningen in het besluitvormingsproces voor nieuwe taken. Om het besluitvormingsproces te verbeteren is in dit onderzoek een aantal aanbevelingen gedaan. De belangrijkste is eerder en voller communiceren. Op deze manier ontstaat er meer inzicht in elkaars “werelden’. Bovendien wordt een organisatie dan niet overvallen door een nieuwe taak, waardoor vooral meer vertrouwen ontstaat tussen beide partijen. Het bouwen aan vertrouwen helpt bij het overbruggen van tegenstellingen in waarden.